Negócios

Como abastecer o funil de vendas usando a comunicação?

No mundo dos negócios uma coisa é certa: todas as empresas, independente de sua área de atuação, querem aumentar seu número de leads. Contudo, para isso acontecer, é preciso investir em uma estratégia diferenciada, eficiente e mensurável. Dentre as opções presentes no mercado, uma delas tem obtido bastante sucesso, trata-se da otimização do funil de vendas através da comunicação.
Há algum tempo, o funil de vendas de uma empresa era controlado somente pelo time comercial. Contudo, com o crescimento do marketing digital e, principalmente, o surgimento de novas metodologias como o Inbound Marketing e o Marketing de Conteúdo, a comunicação passou a executar um papel fundamental nesse processo.
O atual modelo do funil de vendas representa toda a jornada de compra da sua audiência, desde o momento em que ela tem o primeiro contato com a sua empresa até a compra. Assim, é possível fundamentar uma estratégia assertiva, com táticas direcionadas para um público muito mais específico e em diferentes etapas do processo. Só que para isso, é essencial que você produza conteúdo relevante para fidelizar e guiar o seu público até a finalização do processo, fazendo com que ele perceba porque sua empresa é a melhor opção para ele resolver o problema que está lhe incomodando.
Veja quais serviços de comunicação podem te ajudar a otimizar esse processo alimentando as três principais etapas do funil:
Topo do Funil – Assessoria de Imprensa
Nesse estágio, as pessoas ainda não estão interessadas ou nem sabem que tipo de empresa contratar. Elas sentem que têm algum problema ou necessidade, mas ainda estão procurando informações sobre o assunto. Por isso, você deve despertar o interesse do seu público envolvendo seu produto ou serviço de uma maneira leve, sem fazer nenhuma abordagem comercial. Nesse caso, a assessoria de imprensa é uma excelente aliada para otimizar seus esforços fazendo com que você alcance um maior número de pessoas que, posteriormente, poderão ser nutridas e segmentadas até se tornarem clientes. A atuação desse trabalho agindo de maneira contínua gera visibilidade para sua marca e, aos poucos, faz com que sua empresa torne-se referência no mercado atraindo cada vez mais prospects.
Meio do Funil – Marketing de Conteúdo
Se no topo do funil, o objetivo é apresentar um conteúdo focado e otimizado para atrair uma audiência mais ampla, no meio a ideia é transformar os visitantes em leads e segmentá-los. Nessa fase, os interessados já entenderam qual é o problema pelo qual estão passando e estão em busca da melhor solução. Logo após receber os estímulos na primeira etapa do funil, o consumidor dirige-se a internet para pesquisar mais informações sobre o produto ou serviço que pretende adquirir. Assim, é fundamental que ele encontre um conteúdo relevante produzido pela sua empresa e que lhe ajude na sua tomada de decisão. E é através do marketing de conteúdo que você irá atingir esse objetivo, apresentado a esse visitante as soluções existentes, provando que a sua é a melhor e o transformando em um lead. Para isso, sua empresa deve coletar informações para conseguir se relacionar com esse prospect até o momento da venda. Um bom incentivo é fornecer materiais relevantes como ebooks, landing pages, infográficos, entre outros, em troca da confiança do consumidor.
Fundo do Funil – Mídias Sociais
Quando um lead chega no fundo do funil você deve convencê-lo de que sua empresa é a que deve ser contratada. Nesse momento você já tem liberdade para oferecer conteúdos promocionais. O marketing de conteúdo continua agindo através de webinars para explicar sobre o seu produto e serviço, white papers com cases de clientes e outros materiais que tirem possíveis dúvidas desse lead. Mas, além disso, é nessa fase que sua marca deve focar em estratégias de relacionamento, antes e após a venda. Afinal, conquistar um novo cliente é muito mais caro do que fidelizá-lo. Por isso, esteja sempre a disposição e use suas redes para encantá-lo. As mídias sociais são uma das ferramentas mais eficazes para construir e fortalecer esse relacionamento. Utilize uma linguagem e posicionamento alinhados com os valores e objetivos da sua marca. E, lembre-se que, com essa exposição, sua empresa fica ainda mais sujeita a criticas e elogios, portanto, é imprescindível que você tenha um excelente SAC 2.0, ou seja, alguém responsável por monitorar, fazer intermediações e lidar com possíveis crises.
Para garantir resultados ainda melhores, é essencial que sua equipe de marketing e vendas estejam em perfeita harmonia. Enquanto o marketing foca em atrair prospects, convertê-los em leads e nutri-los com materiais relevantes, a equipe de vendas deve abordar esses leads em conversas individuais de maneira que eles consigam fechar um negócio durante um período específico de tempo.
A sinergia entre esses dois departamentos é conhecida como Smarketing – formada pela junção entre as palavras “sales” e “marketing” – uma estratégia que tem por objetivo realizar um conjunto de ações para acabar com as dificuldades e trazer alinhamento entre essas áreas. De acordo com um estudo realizado pela Aberdeem Group, empresa americana especializada em pesquisas de marketing, as organizações com equipes de marketing e vendas alinhadas alcançam 20% de crescimento de receita anual.
Administradores

Governo anuncia medidas para desburocratizar negócios

A presidenta Dilma Rousseff assinou (25), durante reunião do Conselho Deliberativo do Programa Bem Mais Simples Brasil, decreto que dispensa a autenticação de livros contábeis por juntas comerciais quando enviados por meio eletrônico à Receita Federal.
“Esse decreto acaba com a obrigatoriedade do livro contábil para quem está no Sistema Público de Escrituração Digital (Sped). Para quem não está no Sped, tem a opção de se modernizar e passar para o sistema digital”, informou o presidente do Conselho Deliberativo do Programa Bem Mais Simples Brasil, Guilherme Afif Domingos.
Afif Domingos, que é presidente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), disse que a economia com a migração de quem hoje usa livros contábeis para o sistema de escrituração digital será de R$ 480 milhões por ano.
Dilma também vai encaminhar ao Congresso Nacional projetos de lei em regime de urgência que desburocratizam a legislação de armazéns gerais e da profissão dos tradutores juramentados e leiloeiros.
Afif Domingos afirmou que o governo tomou as medidas para simplificar o ambiente de negócios no país.
“Os projetos visam a tirar o Brasil de métodos medievais e trazê-lo para a era digital. É eliminar burocracia que não faz nenhum sentido no mundo digital.”
A presidenta também assinou decreto que internaliza resolução do Mercosul para simplificação de procedimentos aduaneiros.
“Esse decreto homologa uma decisão do Mercosul de criar um sistema simplificado de aduana entre os países o que vai facilitar muito a entrada da micro e da pequena empresa no comércio internacional”, disse Afif.
Bem Mais Simples
O governo lançou, em fevereiro do ano passado, o Programa Bem Mais Simples Brasil e o Sistema Nacional de Baixa Integrada de Empresas, com medidas para desburocratizar os processos para abertura e fechamento de pequenas e médias empresas.
O Bem Mais Simples prevê medidas como redução da papelada necessária para abrir um negócio, unificação de cadastros, agrupamento de serviços públicos para os empreendedores em um só lugar e o fim de exigências que se tornaram dispensáveis com o uso de novas tecnologias, como a internet.
Exame.com

A fórmula de vendas para o sucesso em tempos de crise

Vender nos dias de hoje é um verdadeiro desafio. O cenário de crise fez com que o mercado reagisse de forma temerosa sobre o futuro econômico do país, e o consumidor, com receio de perder o emprego ou de contrair maiores dívidas, tem preferido guardar dinheiro a gastá-lo.
Para os empreendedores, este cenário vem refletindo em constantes quedas de faturamento, e por consequência lucratividade dos negócios. Para a grande maioria, há sempre a esperança de que dias melhores virão, e que depois da tempestade que estamos enfrentando, quem saber virá a bonança, ou seja, dias melhores virão.
A verdade é que quem perdeu algo em vendas nos últimos meses dificilmente irá reparar seus prejuízos. O cenário econômico atual prevê que o que temos para hoje em termos de clientes e oportunidades de venda, é o que teremos ainda por um bom tempo, quem sabe ainda por uns dois ou três anos, independente do cenário político que se forme adiante. É o tal do “novo normal”. A dica: acostume-se.
Mas em tempos de crise, e na sucessão de empresas que vem fechando suas portas recentemente, inclusive gigantes em seus mercados, a lição que fica é que no varejo não há mais espaço para perdas ou pouca produtividade. Usando um jargão, temos que para fazer a mesma limonada de sempre, espremer ainda mais os limões.
Usando um jargão, temos que para fazer a mesma limonada de sempre, espremer ainda mais os limões.
Seu gerente reclama que poderia vender mais somente se entrasse mais clientes? Seria essa uma verdade absoluta? Você e sua equipe de vendas têm aproveitado todas as oportunidades que literalmente entram por sua porta todos os dias?
O varejo e principalmente o varejista precisa deixar de ser passivo em relação ao mercado. Não há mais espaço para ficar atrás do balcão esperando o dia todo pela entrada de clientes. O varejista precisa ser mais assertivo sobre seu modelo de gestão.
É fato que para a maioria das empresas de varejo, principalmente as de pequeno porte, a gestão do negócio funciona exclusivamente sobre o quanto vendeu e o que vendeu (faturamento x estoque). Para muitos empreendedores, “vendas” é somente o número ou o resultado final do caixa ao final do dia.
Esse é o modelo de gestão que vem enfrentando mais problemas hoje. A gente sabe que há um buraco no barco, mas onde ele está de fato? Seguindo a metáfora, como tapar o buraco e estabilizar o barco para poder seguir a viagem?
Algumas empresas avançam um pouco nesse conceito e enxergam vendas de um jeito um pouco mais elaborado, seguindo a seguinte fórmula:
VENDAS = NÚMERO DE CUPONS (TICKETS) x TICKET MÉDIO
Nesse modelo, é possível analisarmos algo além da venda. Além da quantidade de pessoas que efetuaram uma compra (número de cupons), podemos também avaliar o valor médio de compra dos consumidores.
Se as vendas caem em 10%, mas o ticket médio é mantido, seria possível aumentar os cupons de alguma maneira? O problema seria a atratividade ou o atendimento da loja?
De outra maneira, no mesmo cenário de queda de vendas, se o número de cupons é estável, o que estaria fazendo com que o ticket médio caísse? Haveria algo que poderia incrementar esse ticket, como uma oferta casada (cross-merchandising), ou quem saber um pequeno aumento no valor do produto?
Dentro da gestão, todos os cenários são possíveis e começam a criar uma grande variedade de ações e possibilidades para se criar a venda.
Mas e se ainda houvesse uma fórmula ainda mais interessante. Veja essa fórmula:
VENDAS = FLUXO x TAXA DE CONVERSÃO x TICKET MÉDIO
Quando eu consigo desmembrar de maneira ainda mais complexa o que realmente é minha venda, o cenário de ações e possibilidades de combate à crise são muito amplificadas.
Por exemplo: Se dentro de um mesmo cenário de queda de vendas de 10%, eu começo a analisar cada um desses itens para verificar de fato qual é o meu problema de vendas hoje.
Se o problema estiver localizado em fluxo de clientes, ou seja, o principal problema é que estão entrando menos clientes do que antes e os outros indicadores estão de certa maneira estáveis, então faz-se a necessidade de atrair novos clientes, com ações que garantam o aumento de fluxo, como promoções na porta da loja e propaganda nos mais variados canais, de acordo com seu nicho e mercado.
Se o problema estiver localizado nos outros indicadores, ou seja, o número de pessoas que entram em sua loja é praticamente o mesmo, mas de certa forma, estão comprando menos ou sua equipe de vendas não está conseguindo ter o mesmo desempenho de antes, cabe decidir quais ações tomar, entre elas: qualificar seu atendimento através de cursos ou palestras motivacionais; criar promoções casadas, visando o aumento do ticket médio; elaborar melhor sua comunicação visual e peças de merchandising, criando exposições e ambientações atrativas ao consumidor, entre outras.
Nem sempre o problema de vendas está somente no mercado. Acredito que em tempos de crise, temos que no mínimo medir o desempenho real de nosso negócio, pois como diria Peter Drucker: “Se você não pode medir, você não pode gerenciar”
Administradores

Mudança ou extinção

Quanto tempo uma empresa necessita para transformar seu modelo de negócios construído no passado por um que responda às necessidades do presente e do futuro da sociedade? Cinco anos? Dez anos? Quinze anos?
Sem dúvida, depende do tamanho da empresa. Quanto maior, mais difícil uma guinada rápida, pois há muitos interesses e ativos comprometidos nas atividades atuais, mas melhores são suas possibilidades de investir na mudança de rumo, adquirindo novos negócios, buscando conhecimento, inovação e planejando o passo a passo.
Antes de iniciar qualquer transição, há dois momentos fundamentais: o do saber e o do querer. É como toda mudança no âmbito pessoal, seja carreira, casa ou dieta. Primeiro, é preciso tomar consciência da necessidade da mudança, depois, realmente decidir fazê-lo, determinar-se a mover-se para uma nova situação.
Ficando apenas na superfície da psicologia individual ou coletiva, é evidente que são dois momentos distintos e a tendência humana de permanecer em uma zona de conforto, já conhecida e dominada, nos leva a postergar decisões muitas vezes vitais para o nosso futuro.
Não raro, decidimos finalmente agir e mudar quando estamos em crise ou nos sentimos ameaçados. Nessa hora entra em cena um componente ancestral do “bicho homem” e que também está presente no mundo dos negócios: o extinto de sobrevivência.
Mudar ou extinguir. Essa é a grande questão do momento para muitas corporações nacionais e internacionais. Em certo grau, uma equação que sempre esteve presente em toda atividade empresarial, mas que jamais se mostrou tão abrangente quanto nesses tempos de veloz transformação tecnológica, alta conectividade, mudanças de hábitos de consumo e maior consciência da interdependência das crises que vivemos – econômica, social, ambiental e de governança.
Nesse mundo de novidades cada vez mais rápidas, com resultados exponenciais e impactos complexos, nem sempre lineares e previsíveis, o saber, ter consciência de que o ambiente de negócios está em acelerada transformação, já é um estágio obrigatório para as corporações.
Aqueles que não têm essa compreensão demonstram tamanho de descolamento da realidade para o qual a extinção não é uma alternativa, mas sim uma forte possibilidade. Já os que têm conhecimento dos desafios que os cercam, enfrentam seus piores adversários: a si mesmos. Têm de encarar seus medos, que se alimentam de dúvidas sobre como mudar, para quais modelos de negócios, o que invariavelmente leva ao abafamento do senso de urgência e à procrastinação das decisões.
A boa notícia é que algumas companhias globais de peso, líderes em seus setores, venceram seus demônios internos e avançaram para o estágio do querer. Assumiram publicamente essa ambição e iniciaram uma trajetória de mudança, tendo os hoje considerados temas de sustentabilidade como direcionadores dessa transformação. Em geral, o caminho ainda não está todo mapeado, é construído ao longo da caminhada, mas a direção está clara: ganhar dinheiro a partir de negócios que tragam reais benefícios para a sociedade, portanto, que transformem os problemas atuais em oportunidades.
Duas dessas corporações realizaram importantes encontros internos no Brasil nas últimas semanas: Unilever e L’Oreal. A Unilever conquistou o protagonismo global em sustentabilidade desde que Paul Polman assumiu a presidência em 2009 e, desde então, vem implementando um plano que pretende dobrar o negócio, reduzir o impacto das operações à metade e, sobretudo, melhorar a saúde e a qualidade de vida de 1 bilhão de pessoas até 2020.
Esse compromisso de longo prazo fez ainda com que Polman declarasse publicamente que não iria mais dar explicações trimestrais aos investidores, mas sim prestar contas ano a ano e ampliar a transparência sobre o alcance dessa grande meta global.
Em um movimento mais recente, a L’Oreal lançou no final de 2013 seu plano Dividindo a beleza com todos e se comprometeu em até 2020 ter a capacidade de demonstrar os benefícios sociais e ambientais positivos de todos os seus produtos.
No dia 7 de setembro, reuniu no Rio de Janeiro, pela primeira vez fora da França, o seu painel de especialistas externos em sustentabilidade (chamado de Critical Friends) para acompanhar a evolução do plano e fazer sugestões. O compromisso inclui quatro grandes conjuntos de ação, que passam por inovar no design e fornecimento; produzir de forma a gerar menor impacto; informar e empoderar consumidores; e desenvolver pessoas e parceiros.
Independente do tempo que se estabeleça para essa mudança, o mais importante é, a partir do momento em que se tenha consciência dessa necessidade, iniciar o processo de forma comprometida e consistente. Afinal, é um falso dilema acreditar que a questão reside em decidir entre trocar os lucros certos do presente pelo resultados duvidosos do futuro.
Quando, em verdade, a decisão está em trocar negócios com resultados finitos e prazo de validade (pois alimentam problemas atuais, como consumismo, uso intensivo de recursos naturais, concentração de riqueza etc.) por oportunidades com perspectivas mais duradouras de geração de valor para todos. Todos mesmo, inclusive os acionistas do presente.
Isto é

Nos momentos de incerteza, muitos empreendedores perdem a esperança. Mas é isso justamente que eles deveriam vender

Durante a crise de 1929, durante o momento mais sombrio da economia norte-americana, que praticamente levou o mundo inteiro à recessão, seria loucura criar uma revista de negócios. Enquanto a economia retrocedia e as pessoas faziam fila nos locais em que eram oferecidos café e donuts aos desempregados, o jornalista Henry Luce pensou em uma publicação luxuosa que oferecesse exatamente o contrário do que todos estavam vendo naquele momento: fortuna. Lançada em 1930, a revista Fortune se tornou um sucesso imediato, pois mantinha aceso o desejo por dias e negócios melhores. De escura bastava a realidade.
E era justamente na escuridão que vivia Charles Darrow. Em 1929, ele era apenas um dos milhões de norte-americanos desempregados. Após alguns anos fazendo pequenos trabalhos temporários, ficou encantado com um jogo de tabuleiro que havia deixado todos os seus amigos viciados. Decidiu criar a sua própria versão em 1934, mas nenhuma empresa se interessou. Só depois de ter produzido e vendido cinco mil unidades, seu jogo chamou a atenção dos fabricantes. No Monopoly (conhecido como Banco Imobiliário no Brasil), era possível estar com muito dinheiro na mão (mesmo que fictício), e com ele comprar terrenos e imóveis. Mesmo que por algumas horas, as pessoas ficavam iluminadas e felizes.
Mas o sucesso do jogo de Darrow foi obscurecido cinco anos depois, quando teve início a Segunda Guerra Mundial. O problema já não era apenas econômico, mas social. Nos Estados Unidos, muitas famílias perderam pais e filhos. Na Europa destruída, as pessoas tentavam reconstruir suas casas, negócios e vidas. Foi nessa Itália obscura que Pietro Ferrero viu uma oportunidade. Num momento em que não havia mais suprimentos de quase nada, muito menos de cacau, ele criou uma pasta marrom que levava pasta de avelãs (um produto abundante na região), açúcar, óleo, leite e apenas um pouco de cacau. Como era barata, sua Pasta Gianduja, como foi chamada inicialmente, era oferecida gratuitamente para as crianças por vários mercadinhos. Era só chegar com uma fatia de pão na mão que o vendedor passava uma camada dessa pasta. Não é difícil imaginar o sorriso de uma criança se iluminando diante de um pão com Nutella, como o produto foi rebatizado depois. A Ferrero, empresa criada por Pietro, foi sua forma de tornar a vida amarga dos italianos – literalmente – mais doce.
Estes e vários outros negócios que prosperaram em momentos de crise demonstram o óbvio: nos momentos de escuridão, venda a luz!
PEGN

Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com o cliente

Eu me encontrei recentemente com um ex-aluno de pós-graduação no Café Borrone, meu café favorito na cidade de Menlo Park, Califórnia. Era a segunda das três “horas de trabalho” que eu estava dedicando aos meus ex-alunos naquela manhã. Ele e seu sócio são ambos doutores em matemática aplicada e acreditavam que poderiam ter sucesso trabalhando com a próxima geração de ferramentas de busca.
Mas, durante o café, ele disse que precisava de algum incentivo, pois achava que sua startup iria falhar antes mesmo que conseguisse algum financiamento. Isso chamou a minha atenção, afinal, eu achava que a tecnologia deles tinha o potencial para se tornar um app matador! Larguei meu café e comecei a escutar.
Ele disse: “Depois que a gente se formou, pegamos a nossa grande ideia e ficamos enfurnados no meu apartamento durante meses, pesquisando e escrevendo um plano de negócios! Depois disso, seguimos seu conselho e saímos do escritório para falar com potenciais usuários e clientes.”
“Ok”, eu disse, “então qual é o problema?” Ele respondeu: “Ah, os clientes não estão agindo como previmos no nosso plano. Deve ter algo muito errado com o nosso negócio. Nós pensamos que pegaríamos o nosso plano e já sairíamos para levantar capital semente, mas não dá para levantar o dinheiro sabendo que nosso plano está errado”. Nessa hora eu disse:
“PARABÉNS! VOCÊ NÃO ESTÁ FALHANDO. SÓ PEGOU UM DESVIO DE TRÊS MESES E MEIO”.
Aqui vai o porquê:
Nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes
Esses caras tinham passado quatro meses escrevendo um plano de 60 páginas, com 12 páginas de planilhas. Eles coletaram informações que justificavam suas hipóteses sobre o problema, oportunidade, tamanho do mercado, sua solução, os concorrentes e sua equipe. Bolaram uma previsão de vendas de 5 anos com suposições sobre o seu modelo de receita, precificação, capital de giro vendas, marketing, o custo de aquisição de clientes, etc. Em seguida, eles tinham 5 anos de DRE, balanço, fluxo de caixa e tabela de capitalização. Era um plano minucioso. Por fim, eles pegaram o plano e o transformaram nos 15 dos slides mais bem feitos que você já viu.
O problema é que, duas semanas depois, eles saíram do escritório para falar com os clientes e usuários potenciais e perceberam que pelo menos metade dos pressupostos fundamentais em seu plano maravilhosamente bem-elaborado estavam errados.
Por que um plano de negócios é diferente de um modelo de negócios
Enquanto ouvia, pensei sobre a outra startup que eu tinha encontrado uma hora mais cedo. Esses sócios também tinham trabalhado duro durante os últimos 3 meses e meio. Só que eles gastaram seu tempo de forma diferente: em vez de escrever diretamente um plano de negócios totalmente formado, focaram em construir e testar um modelo de negócios.
Um modelo de negócios descreve como sua empresa cria, entrega e captura valor. Dá para entender melhor se você compará-lo a um diagrama que mostra todos os fluxos entre as diferentes partes de sua empresa. Isso inclui a forma como o produto é distribuído para seus clientes e como o dinheiro flui de volta para a sua empresa, mostrando estruturas de custos, como cada departamento interage com os outros e em que sua empresa pode trabalhar com outras empresas ou parceiros para implementar o seu negócio.
Essa equipe tinha passado as duas primeiras semanas elaborando suas hipóteses sobre vendas, marketing, preços, solução, concorrentes, etc. e criando suas premissas financeiras iniciais. Levou apenas 5 slides do PowerPoint para capturar os seus pressupostos e finanças de primeira linha.
Eles não gastaram muito tempo justificando suas suposições porque sabiam que os fatos reais as mudariam. Em vez de escrever um plano de negócios formal, portanto, pegaram o seu modelo de negócio e saíram do escritório para juntar feedback sobre suas hipóteses críticas (modelo de receita, preços, vendas, marketing, custo de aquisição de clientes, etc) Eles até simularam sua aplicação e testaram Landing Pages, palavras-chave, custo de aquisição de clientes e outros pressupostos críticos. Depois de três meses, essa equipe sentiu que tinha dados preliminares de clientes e de usuários suficientes para voltar e escrever uma apresentação do PowerPoint que resumisse as suas conclusões.
Esse time, diferentemente do que chegou em seguida, queria tomar um café apenas para conversar sobre qual das quatro ofertas de capital semente que tinham recebido deveriam aceitar.
Um plano é estático, um modelo é dinâmico
Empresários agem como se um plano de negócios fosse uma coletânea definitiva dos fatos. Depois de concluído, você não costuma ouvir falar de ninguém que reescreveu seu plano. Ao invés disso, ele é tratado como o auge de tudo o que sabem e acreditam: é estático.
UM MODELO DE NEGÓCIOS É PROJETADO PARA SER RAPIDAMENTE ALTERADO PARA REFLETIR O QUE VOCÊ ENCONTRA FORA DO ESCRITÓRIO, AO FALAR COM OS CLIENTES: ELE É DINÂMICO.
“Então você quer dizer que eu nunca deveria ter escrito um plano de negócios?” perguntou o meu ex-aluno, que tinha passado um tempão elaborando o plano perfeito. “Pelo contrário”, eu disse, “os planos de negócios são bastante úteis. O exercício de escrita te força a pensar em todas as partes do seu negócio, juntando as forças e modelos financeiros para pensar sobre como construir um negócio rentável. Mas você acabou de descobrir que, independentemente da perspicácia do seu time, não há fatos dentro do seu apartamento. A menos que você tenha, em primeiro lugar, testado as hipóteses do seu modelo de negócio fora do escritório, o seu plano se baseia apenas na sua imaginação.”
Lições aprendidas
Uma startup é uma organização formada para procurar um modelo de negócios repetível e escalável.
Não há fatos dentro do seu escritório, então saia dele para descobri-los.
Desenhe e teste o modelo de negócio em primeiro lugar. O plano de negócios vem em seguida.
Poucos investidores — ou nenhum — leem o seu plano para ver se eles estão interessados ??no seu negócio.
Na verdade, eles estão muito mais interessado no que você aprendeu.
Endeavor Brasil

Qualidade dos dados e a eficiência da comunicação

Atualmente toda empresa precisa conhecer detalhes sobre o perfil de seus consumidores para segmentar produtos e serviços prestados, prospectar novo mercados ou mesmo ajustar estratégias de vendas e marketing. Para isso, dados organizados, tratados e atualizados podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Isso porque as informações sobre os clientes permitem insights que auxiliam na tomada de decisões estratégicas, mas só podem ser usadas de forma assertiva se estes dados forem confiáveis.

E esse é o maior desafio: as empresas americanas, por exemplo, consideram que 32% do total de informações que constam em suas bases são incorretas, segundo o levantamento The data quality benchmark report, da Experian. Levando em conta a quantidade de dados utilizados diariamente pelas companhias, esse grau de imprecisão pode gerar problemas de enormes proporções para os negócios.

O grande fluxo e os diferentes tipos de informações que circulam atualmente – como as mensagens não estruturadas que os clientes enviam pelas redes sociais – criam desafios constantes que, anos atrás, não eram nem cogitados. Mas é a falta de estratégias eficazes que aprofunda o problema. A boa notícia é que 88% das empresas multinacionais já contam com uma solução de Data Quality, e 84% das que ainda não têm preveem contratá-la dentro de um ano. Essas ferramentas garantem que os dados estejam corretos, precisos e consistentes.
No entanto, apenas uma entre quatro empresas aplica um sistema completo – a maioria ainda aposta em soluções pontuais, como se as falhas de informações não estivessem todas relacionadas. É por este e outros motivos que 90% das empresas ainda consideram a melhoria de dados como algo desafiador. A pesquisa, que entrevistou representantes de 1.239 organizações no Reino Unido, EUA, França, Alemanha, Espanha, Austrália e Holanda, identificou que a maioria agora entende a importância dos dados do cliente e seu potencial para gerar benefícios aos negócios. Mas, apesar do nível de compreensão, muitas ainda estão lutando para aproveitar o valor estratégico das informações.
Além disso, outro desafio é criar métricas para garantir a eficiência das soluções e provar seu valor para a empresa e, assim, garantir que as ferramentas continuem a receber investimentos. É importante que o valor dessas soluções seja provado por resultados concretos, como aumento do faturamento, redução de custos, entre tantos outros critérios.
Aplicar testes o quanto antes garante que os benefícios apareçam em pouco tempo. É necessário, também, divulgar a estratégia adotada e as métricas para todos os envolvidos nas operações, incluindo outros departamentos. Desta forma as melhorias podem ser, de fato, tangíveis no dia a dia da empresa e nos resultados atingidos no fim do período estimado.
Revista Incorporativa

Refis para o Supersimples

Para aliviar os efeitos do ajuste fiscal sobre as micro e pequenas empresas, parlamentares ligados à causa dos pequenos negócios tentam criar um ambiente menos hostil que facilite a recuperação das empresas endividadas com o próprio fisco.
É a extensão do Refis da Crise aos pequenos negócios incluídos no regime fiscal do Supersimples, que reduz a carga tributária em 40%. Quem defende a questão desde o final de 2014 é a deputada Gorete Pereira (PR-CE),que já tentou colocar proposta em uma medida provisória. Mas a proposta foi retirada. De acordo com a Receita Federal, há 400 mil micro e pequenas empresas que devem R$ 14 bilhões ao Supersimples e quase 150 mil empresas inadimplentes com o Fisco que foram impedidas de aderir ao regime tributário.
A extensão do Refis para o Supersimples, com prazo de pagamento dos atuais 60 meses para até 180 meses em condições vantajosas, entrou na pauta da Frente Parlamentar das Micro e Pequenas Empresas e tem o apoio do ministro do segmento, Guilherme Afif Domingos.
Fenacon, DCI

Pessoas não podem ser tratadas como propriedade das empresas.

Uma mudança profunda na maneira como o colaborador se coloca dentro da empresa é capaz de revolucionar os negócios. Essa é a proposta de Marcelo Cardoso, especialista no modelo de gestão integral (que se baseia em unir conhecimentos de diversas áreas, como científicos, sociais, espirituais e artísticos) aplicado a pessoas. Com passagens pelo grupo Fleury e pela Natura, entre outras grandes companhias, o executivo lidera a operação no Brasil da consultoria MetaIntegral, que possui escritórios na Austrália, nos Estados Unidos, e na Inglaterra.
Estudioso do método desenvolvido pelo filósofo Ken Wilber no fim dos anos 1990, Cardoso propõe que as companhias deixem de enxergar os colaboradores como sua “propriedade”. Para ele, a melhor estratégia para atravessar tempos de crise econômica é investir em relações de trabalho mais maduras. Em entrevista ao Estado, ele explica:
Qual é a proposta do método de gestão de integral?
Há um aumento de complexidade para operar, tanto no Brasil quanto em outros mercados, por conta da volatilidade econômica. Diferente da ênfase em planejamento, controles e estratégia, a proposta é olhar para o cenário de modo adaptativo. É entender de que maneira as pessoas ­ sozinhas ou em grupo ­ podem lidar melhor com o ambiente. Algumas empresas têm enorme dificuldade de encarar a transformação. Por quê? Não é por falta de dinheiro, tecnologia ou capacidade, mas por falta de pessoas que compreendam as mudanças.
Como funciona o programa? Ele é voltado para gestores ou colaboradores?
Depende. Várias metodologias foram desenvolvidas a partir de evidências científicas em áreas como Psicologia Positiva, Neurociência e Teoria da Complexidade. A abordagem sempre começa com um grupo pequeno de pessoas, que podem ser desde trainees até executivos.
São os próprios colaboradores, então, que têm a missão de reeducar a empresa?
Geralmente, as empresas anunciam grandes mudanças e as pessoas precisam se adaptar a elas. Isso cria um alvoroço. É cientificamente comprovado que as pessoas se engajam muito mais na mudança quando ela é viral (as redes sociais estão aí para provar isso). O discurso precisa vir antes da prática. Assim, focamos em pessoas que têm influência e elas chamam atenção ao se comportarem de maneira diferente.
É possível medir essas transformações?
Existem ferramentas para medir o nível de maturidade cognitiva, emocional e interpessoal, tanto dos grupos quanto dos indivíduos. Medimos antes e depois de começarmos o trabalho. Em média, 70% das pessoas que passam pelo trabalho evoluem.
Qual é o impacto para a empresa?
Em uma empresa, se começarmos com apenas 10% das pessoas em posições de liderança, temos um impacto gigantesco. Os desafios em que temos mais a colaborar não são aqueles operacionais, mas para os quais ainda não há resposta. O nosso trabalho será efetivo se as pessoas construírem soluções novas e inusitadas para os problemas que as empresas estão enfrentando.
O que pode acontecer com uma pessoa que não se adapta?
Uma das implicações do modelo tradicional é tratar as pessoas como se fossem propriedade da empresa. Por isso, se fala em retenção de talentos, plano de sucessão, plano de carreira, etc. Essa é uma linguagem mecânica, e as pessoas não funcionam assim. Eu diria que avançou muito nos últimos cinco anos a ideia de que temos contratos psicológicos com as organizações.
O modelo integral faz a pessoa refletir sobre si mesma, sua vida, suas escolhas profissionais e, ao mesmo tempo, sobre para onde a organização está indo. Assim, ela pode escolher ir ou ficar. A premissa é a de um relacionamento adulto, e não infantilizado, em que as pessoas têm medo de perder o emprego.
Em um contexto de crise, qual é o ponto de equilíbrio entre diminuir despesas e investir em programas que deem retorno no longo prazo?
É óbvio que temos desafios, mas temos também um mercado interno que nos permite lidar com isso. Existem empresas que estão mal, porém há um dinamismo na economia que está um pouco invisível. Sim, há um contexto de crise, mas também empresas com visão de médio, longo prazo. Organizações que enxergam apenas o próximo trimestre não veem essas coisas. Felizmente, no Brasil, tanto empresas nacionais como multinacionais veem o que estamos passando como mais um ciclo.
Quais setores têm se saído melhor?
Empresas de tecnologia e de saúde vão bem, mas têm o desafio de se reinventar. No caso específico de saúde, as companhias vão sofrer com o aumento do desemprego, mas a abertura para o capital estrangeiro vai causar muitas mudanças. Na logística, há um movimento de consolidação que faz com que o setor também cresça. Com o dólar mais valorizado, o Brasil fica mais competitivo e o agronegócio, principalmente as companhias mais sofisticadas, têm se beneficiado disso.
São Paulo

Negócios criativos e diferenciados: a nova tendência do empreendedorismo.

O gaúcho é reconhecidamente empreendedor e criativo. Essas duas características têm contribuído para que as iniciativas empresariais se multipliquem em nosso Estado, especialmente a partir da criação de micro e pequenas empresas (MPEs). Hoje, elas respondem por 99% dos cerca de 700 mil empreendimentos existentes no Rio Grande do Sul.
Para se destacar em um mercado globalizado e cada vez mais competitivo, é preciso que o empreendedor pense rápido e seja criativo para superar obstáculos e obter resultados positivos em seu negócio. Esse profissional deve ter a capacidade de inovar continuamente, trazendo ideias que revolucionem a maneira de administrar as decisões de sua empresa.
Mas ter ideias não significa exatamente ser um empreendedor. É preciso mais: ter visão para enxergar algo que ninguém consegue ver; coragem para enfrentar riscos e mudanças; e competência para executar a ideia e fazer seu negócio conquistar as metas previstas.
Ou seja, o sucesso pode ser obtido com iniciativa, atitude, vontade e criatividade. Enfrentar as dificuldades com disciplina, persistência, energia, inteligência, mente criativa e liderança visionária. Características que são determinantes na vida de um empreendedor de sucesso e fazem a diferença na hora de alavancar uma empresa.
Também é fundamental investir no planejamento, palavra de ordem no empreendedorismo e fator importantíssimo para despertar a criatividade e fazer a força empreendedora ser bem utilizada. Mesmo uma ideia que consideramos genial pode não obter sucesso se o senso de organização do negócio não for desenvolvido e implementado.
Um termo muito em voga nos dias de hoje é a chamada economia criativa. Inicialmente voltada para setores reconhecidamente criativos, como a arte e a moda, essa designação, se expandiu para outros setores da economia, como a agricultura, o comércio e os serviços e produtos industriais, que apostam na capacidade intelectual, na criatividade e na inovação como geradores de produtos, serviços e renda.
Atento ao promissor mercado da economia criativa, que movimenta centenas de bilhões de dólares em bens e serviços e cresce 9% ao ano em todo o planeta, o SEBRAE/RS trabalha com grupos de empresas gaúchas inseridas nesse contexto. Vale lembrar que a economia criativa é considerada um tema estratégico na pauta dos programas de modernização e desenvolvimento de muitos países.
O que procuramos fazer no SEBRAE/RS, por meio do nosso direcionamento estratégico, é levar para os pequenos negócios da economia criativa o desafio de pensar no desenvolvimento, não tendo foco apenas no produto, mas também valorizando questões de organização, gestão e planejamento da empresa.
O ingresso do SEBRAE/RSnos segmentos da economia criativa sinaliza uma nova fonte de sustentação para despertar a capacidade empreendedora e de gestão dos empresários, para que transformem suas atividades em um negócio diferenciado e rentável.
Jornal do Comércio