Gestão

Qual é a importância da Gestão de Pessoas para a empresa?

Os funcionários são a parte “viva” da empresa, diferenciando cada empreendimento e consequentemente a qualidade do produto ou serviço prestado. Por isso é fundamental cuidar bem de seus colaboradores, compondo uma equipe comprometida e que gosta do que faz. A partir dessa conjectura, a gestão de pessoas nas organizações traz um conceito de humanização nos últimos tempos.
O especialista em gestão de empresas e de pessoas Marcus Marques afirma que já se foi a época em que os colaboradores eram tratados quase que como máquinas, vistos como “materiais”. “Hoje as organizações se deram conta da importância das pessoas e com isso veio um novo desafio que foi como gerenciar os funcionários nesse novo contexto, afinal cada um tem suas particularidades, sua cultura, características e visão de mundo. Tornando assim imprescindível o investimento em um departamento responsável por cuidar das pessoas dentro de uma empresa, mesclando a organização no gerenciamento dos funcionários com o cuidado pelo ser humano”.
Benefícios da gestão de pessoas
Segundo ele, o departamento de Recursos Humanos está abandonando a concepção tradicionalista de tratar apenas das questões trabalhistas, passando a adotar uma nova formatação aonde se priorizam estratégias para um melhor desempenho e cuidado às pessoas. Algumas das funções do RH para proporcionar ganhos à organização são:
Ajudar a organização a atingir sua missão;
Propiciar meios para a realização dos objetivos da empresa;
Atribuir equilíbrio entre as expectativas das empresas e dos colaboradores;
Gerir a produtividade e a qualidade;
Criar métodos para melhorar o desempenho individual e organizacional;
Desenvolver e reter talentos;
Garantir a motivação e o comprometimento dos colaboradores;
Garantir um ambiente de trabalho saudável;
Gerir mudanças organizacionais.
Para o profissional, os passos que dão base a toda gestão de pessoas são 3:
1º Passo – Deve-se fazer um planejamento claro e preciso sobre o que a empresa faz, o que deseja e como deseja alcançar. As pessoas devem saber que toda decisão tomada na organização deve ser adotada em direção ao fim pretendido pela organização.
2º Passo – A estrutura organizacional deve estar bastante clara na cabeça dos colaboradores. Cada um deve saber exatamente o que é seu papel e quais suas responsabilidades. As pessoas fazem melhor seu trabalho quando sabem exatamente onde estão e que devem fazer.
3º Passo – Deve haver definição exata das qualidades necessárias para execução de cada atividade. Assim sendo, cada colaborador saberá exatamente do que precisa para exercer bem sua função e, também, será mais fácil avaliar acertos e erros ocorridos no processo.
Podemos então afirmar que um dos pilares do rendimento de uma empresa está diretamente ligado a uma gestão de pessoas eficaz. Uma boa estrutura organizacional, bom ambiente de trabalho e funcionários tratados com zelo só tendem a somar positivamente em produtividade, motivação e engajamento.
Não deixe de investir no departamento de Recursos Humanos da sua empresa, proporcionando melhores resultados e dando o apoio necessário aos seus funcionários.
Revista Dedução

Por que empresas trocam bons vendedores por péssimos gerentes?

É um caso corriqueiro: o melhor vendedor é reconhecido e recebe o cargo de gerente de vendas, como mérito de todo o seu resultado. Porém, com o tempo as coisas não parecerem andar muito bem, o funcionário começa a ficar desmotivado e não consegue se ver na nova posição, enquanto a direção da empresa só tem uma alternativa, que é a demissão, já que não pode voltá-lo para o cargo anterior.
Já fui chamado várias vezes como consultor empresarial especializado na formação e desenvolvimento de corpo gerencial, para lidar com situações como a que acabo de descrever. Minha experiência demonstra que isso é mais comum do que se imagina. Vamos ao detalhes!
Vendedores precisam cumprir metas individuais e são rotineiramente cobrados por seus resultados. Assim, desenvolvem toda uma forma de ver o mundo a sua volta; o mundo onde estão sozinhos, a procura de um resultado. Em contrapartida, desenvolvem uma habilidade muito importante: a leitura de pessoas, o “Lie to me”, como no famoso seriado americano. Sim, eles estão preparados para observar padrões mínimos e respostas se estão trilhando um caminho correto ou errado na negociação; é como um jogador de pôquer, que, em um pequeno movimento, sabe quais as cartas o adversário tem em suas mãos. Guarde essa habilidade aí, que voltaremos nela daqui a pouco!
Enquanto isso, um gerente de vendas necessita de um pensamento mais colaborativo, ou seja, ele depende de seus subordinados, os vendedores, para gerar o resultado. Observe que sua meta não pode ser realizada sozinha; agora ele depende dos outros.
Na prática, sua rotina muda muito. Ao invés de estar vendendo o tempo todo, deve analisar relatórios, compor quadro de indicadores e acompanhar a variáveis, tomar decisões, apoiar e treinar os vendedores em campo.
O grande problema é que poucas empresas têm em mente esta diferença. A maioria não deixa claro ao novo gerente, através de treinamento, seu novo papel e suas novas funções. Enquanto isto, impera o desgoverno, onde as coisas são feitas e os resultados não aparecem. Isto é desgastante tanto para o novo gerente, quanto para sua equipe e para os diretores.
Perdido o ótimo vendedor, resta amargurar com um péssimo gerente, pois não se pode retornar ao cargo anterior, devido à proibição legal de redução salarial. Ou seja, PROMOÇÃO NÃO TEM VOLTA; TEM RUA! Correto! A única opção legal é a demissão, salvo empresas que se preparam para esta situação, onde existem os cargos comissionados.
Empresários e gerentes precisam ter consciência de que o papel de um vendedor é diferente do papel de um gerente. São habilidades e competências distintas, que precisam de preparo, estudo e acompanhamento. Digamos que o bom vendedor tem as habilidades técnicas do setor de atuação, mas, em muitos casos, precisa desenvolver habilidades de gestão e de liderança.
Resgatemos o “lie to me”. Achou que havia esquecido? Bem, esta capacidade de ler e interpretar o outro é fundamental para o sucesso. É através desta que podemos criar empatia, antes com o cliente e agora com nossos subordinados. É desta caraterística que necessitamos para nos tornarmos líderes de fato.
Tudo é possível, desde de que haja a compreensão necessária, o preparo e sorte!
Administradores

Entendas as diferenças entre: Gestão de Pessoas x Gestão de RH x Departamento Pessoal

A complexa estrutura que envolve as organizações atualmente, faz com que exista uma série de mal-entendidos em relação às funções exercidas tanto pelo Departamento de Pessoal, como pelo Departamento de Recursos Humanos. Podemos afirmar que tal confusão é gerada em parte por pessoas que desconhecem o funcionamento de uma organização, porém na maioria das vezes é gerada por pessoas que não se adaptaram ao novo paradigma de valorização do capital humano.Assim, ainda é comum no ambiente das organizações encontrar gestores e mesmo proprietários/ sócios que não reconhecem a necessidade de oferecer uma melhor gestão ao patrimônio mais importante da organização – as pessoas. Certa vez ouvi de um empresário: Por que tenho que investir na gestão de recursos humanos? Eu pago, logo elas têm que trabalhar”.
Quer ampliar seu conhecimento sobre esse tema, confira a seguir.
A evolução de DP para RH
Vale destacar a evolução que a gestão do capital humano tem tido nas últimas décadas. Até a década de 80, era comum nas empresas a existência de um departamento que cuidava das interações da empresa com seus empregados, o Departamento Pessoal, mais comumente reconhecido até de forma pejorativa por alguns como DP.
Naquele tempo, não havia ainda o reconhecimento que era devido à gestão do recurso humano. No entanto, muitas organizações já se posicionavam para atender demandas e por estabelecer estratégias focadas em ampliar a vantagem competitiva pela melhor gestão de seu pessoal.Na virada do milênio, muito se falou sobre a era do conhecimento que prevaleceria doravante; e cada vez mais se confirma que os melhores resultados são obtidos por organizações que valorizam seu capital humano de tal forma que as torna atrativa aos melhores profissionais de mercado, sendo este um grande desafio: como atrair e reter talentos?
Na hierarquia organizacional, diversos são os títulos empregados pelas empresas quando se referem às respectivas áreas de RH, como exemplos: Gestão de RH, Gestão de Pessoas, Área de Gente, Gestão Organizacional, gestão de Desenvolvimento Humano, etc. Já a área de Departamento de Pessoal (DP) é também reconhecida em algumas organizações como Área de Relações Trabalhistas.
Em organizações de menor porte, é comum encontrarmos empresas que reconhecem apenas a necessidade da área de DP, enquanto que em outras e talvez na maioria tanto as funções de DP como de RH estão acomodadas dentro da Área de Recursos Humanos – ARH ou DRH. Para organizações de grande porte é comum vermos as duas áreas organizadas hierarquicamente de forma distinta, porém é comum ainda que ambas respondam a um mesmo diretor, neste caso Diretor de Recursos Humanos.Quando nos referimos ao termo Gestão de Pessoas é preciso que fique claro que gestão é administração, logo trata-se de um conjunto de atividades exercidas por um administrador. Em alguns ambientes acredita-se que esse administrador deve ser, o responsável pelo RH, porém isso é um equívoco, pois quem deve fazer a gestão de pessoas são os gestores que administram pessoas sob seu comando, ou seja, os diversos gestores que compõem a hierarquia da empresa.São eles que verdadeiramente devem fazer acontecer tudo que é definido nas estratégias quanto a gestão de pessoas pelo Departamento de Recursos Humanos que neste caso, tem um papel de normatizador das políticas, de orientador das práticas, de apoio intensivo aos gestores para que estes sim, participem na prática, da gestão de pessoas.É comum, portanto, encontrarmos empresas nas quais boa parte de seus gestores abdicam de seu papel na gestão de pessoas, sobrecarregando a área de RH para tais práticas. Isso ocorre porque, na maioria das vezes, a organização não investiu o suficiente na formação e no desenvolvimento de seus líderes. Que fique claro, portanto: GESTÃO DE PESSOAS é responsabilidade dos gestores!
Administradores.com

Alteração no Supersimples traz segurança ao investidor anjo

O presidente do Sebrae, Guilherme Afif Domingos, destacou nesta quinta-feira (11/08) a importância da aprovação do Projeto Crescer Sem Medo, que atualmente está na Câmara dos Deputados, para o desenvolvimento do ambiente de negócios das startups no Brasil.
Ele participou do 1º Fórum de Startups, realizado na sede da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp).
O Crescer sem Medo estabelece uma divisão clara entre o investidor anjo e o operador da empresa, permitindo que uma startup continue no regime do Simples mesmo recebendo um grande aporte de recursos.
Além disso, reduz o risco do investidor em questões trabalhistas, por exemplo. “O investidor vai se preocupar apenas com o risco do negócio”, disse Afif.
Crescer sem Medo é como vem sendo chamado o Projeto de Lei Complementar (PLP) 25/2007, que entre outros pontos, amplia os limites de enquadramento do Simples Nacional. Ele deve ser votado na Câmara dos Deputados no dia 23/08.
Se aprovado, irá para a sanção presidencial. O capítulo que trata dos investidores-anjo entrará em vigor em 2017.
Afif ressaltou que o ambiente não é amigável para o desenvolvimento de novos negócios no país e, por isso, são necessárias medidas de simplificação.
Ele pediu a mobilização dos empresários para a votação do projeto em Brasília e a Fiesp deve organizar uma caravana para acompanhar a apreciação da proposta em plenário.
Afif contou que o Sebrae vem acelerando seus investimentos na área de startups, principalmente a partir de 2012, quando passou a participar da Campus Party, o maior evento do setor no país, e citou a criação do programa Like a Boss, que incentiva o desenvolvimento do empreendimento digital.
De acordo com o presidente do Sebrae, a iniciativa é ajudar os futuros empreendedores na área de gestão, para que as ideias se tornem negócios sustentáveis. “Atualmente, 1,2 mil startups são atendidas pelo Sebrae, com mais de 5 mil pessoas impactadas. São 40 projetos em execução, com investimentos de R$ 12 milhões”, afirmou.
Agência Sebrae de Notícias

É preciso sair da zona de conforto

Desemprego, recessão e crise. Palavras pesadas que roubaram a cena nos últimos tempos. As estatísticas estão aí para quem quiser conferir a precisão dos números, que não são bons, já sabemos. Mas há outras realidades, quase um mundo paralelo, onde as oportunidades existem e para agora. Um universo que atende pelo nome de interior. Quem aceitar sair da zona de conforto, que de confortável muitas vezes não tem nada além do nome, pode descobrir um novo rumo de carreira, com desafios, projetos interessantes e remuneração atraente.
O agronegócio é outro ator dessa trama. Ele responde por cerca de 25% do PIB nacional. Dos dez produtos mais exportados pelo Brasil, sete são do agronegócio. Ele foi um dos que mais contribuiu positivamente na balança comercial do país. E junto desses números, temos desafios, posições de trabalho mas, sobretudo, excelentes oportunidades. Sim, o agronegócio precisa de profissionais experientes, capazes de exercer liderança inspiradora, profissionais que ajudem a organização a alcançar os objetivos estratégicos e alavancar resultados. Cresce a região, a empresa e cresce também o indivíduo, que ganha a chance de realizar algo que agrega valor à sua história pessoal e profissional.
A saída desse labirinto passa, no entanto, por esquecer a sala ampla nas capitais e calçar botinas. Esse profissional, desejado e bem valorizado, precisa ir para próximo das operações. Seu expediente diário será provavelmente no interior de Minas Gerais, de Goiás, Mato Grosso e outros Estados, inclusive São Paulo. Lá, atrás da montanha encontra-se uma cadeira à espera desses executivos. Diretores e gerentes maduros para abraçarem um projeto de grande desafio e ajudar a equilibrar esse descompasso. Muitas grandes corporações já transferiram uma parcela significativa do seu staff para longe dos grandes centros. Raízen, Cargill, Cofco, por exemplo, já se estabeleceram em Piracicaba (SP), Uberlândia (MG) e São José do Rio Preto (SP), respectivamente.
Os desafios passam também pelo desenvolvimento das pessoas que estão fora do eixo das capitais. Como certeza elas darão um salto em suas competências quando acompanhadas por líderes preparados, que sabem compartilhar conhecimento, atuando como verdadeiros propulsores do desenvolvimento profissional.
Com certeza esse tipo de decisão envolve diferentes variáveis. Um profissional que está diante dessa oportunidade precisa, muitas vezes, ouvir a família, considerar as oportunidades de ‘ganha-ganha’ para todos do núcleo familiar, avaliar o projeto e suas chances de sucesso. Como essa posição soma valor à sua carreira é outro aspecto a considerar. As empresas do agronegócio também já entenderam que precisam fazer a sua parte para que essa relação tenha sucesso. Muitas têm buscado propiciar condições de atratividade para esses executivos. Posso assegurar que eles vêm se esforçando muito, sendo inovadores e flexíveis nesse sentido. Mas, diante da mudança radical que os empregos têm sofrido, o que está em jogo muitas vezes é entender esse novo caminho também como uma forma de manter-se no jogo.
Muitos acordos de trabalho hoje em dia, considerando o nível do profissional, são fechados por projetos. Isso pode não ser uma situação favorável para quem enxerga estabilidade como um atributo indispensável, mas é uma ferramenta de autogestão de carreira para quem aceita e lida bem com desafios, para quem se automotiva com o inovador e se sente seguro para ser condutor do seu próprio destino. Ao escolher esse caminho, de profissional mais independente, recomendo uma boa avaliação de suas ambições, planos futuros e empregabilidade. Nem todos querem trabalhar com contratos que têm tempo definido de começo e fim.
Como consultor em recrutamento e gestão de carreiras, que atua diretamente no agronegócio há mais de 20 anos, convido a todos que se encontram diante de uma oportunidade nesse cenário a avaliar com carinho esse novo “eldorado”. Eu mesmo, em minha carreira já fiz essa opção de ir para outras regiões fora dos grandes centros e colhi ótimos frutos. A chance de fazer uma nova história, enriquecedora em todos os sentidos, pode não estar exatamente onde você imagina.
Administradores

Eficiência: a energia que move sua empresa

É melhor contratar mais pessoas para a equipe ou terceirizar parte dos serviços? Alugar uma sala vale mais a pena do que comprar um imóvel? Será que este investimento está valendo a pena? Como empreendedor, você certamente já teve de enfrentar dúvidas como essas.
É natural que seja assim. Qualquer pessoa que encara o desafio de administrar uma empresa lida o tempo todo com perguntas complexas. Mais ainda quando o negócio envolve serviços como consultoria, engenharia, arquitetura ou desenvolvimento de tecnologia, em que os principais recursos demandados são intangíveis – tempo, competência, inteligência, etc. Felizmente, existem maneiras de facilitar a busca pelas respostas. Como? É o que nós pretendemos mostrar neste Guia para o Aumento da Eficiência, editado pela Crunchflow em parceria com a Endeavor.
Nosso grande objetivo, aqui, é convencê-lo de que a eficiência é a energia vital das empresas de serviços. Não importa qual é a sua estratégia, mercado ou posicionamento. Você pode ser um administrador agressivo ou reativo; pode ser do tipo inovador ou conservador; pode ter muito capital para investir ou trabalhar alavancado. Mas uma coisa é certa: sem eficiência, o seu negócio não vai longe.
O problema é que nem todos estão preparados para aumentar a eficiência. Muitos confiam demais nas informações erradas. Apostam alto em softwares de gestão demasiadamente complexos ou se baseiam em sistemas que parecem ter todas as respostas. Como resultado, tomam decisões que comprometem o desempenho do negócio.
Gerenciar recursos vs. gerenciar portfólio
Por intuição, a maioria dos empresários trabalha com a ideia de que sua grande função é gerenciar recursos. Todas as suas decisões têm o objetivo “fazer mais com menos”. Ou seja: Fazer o melhor possível com aquilo que a empresa tem – funcionários, conhecimentos, sistemas de gestão, tecnologias e até mesmo o tempo.
EXTRAIR O MÁXIMO DOS RECURSOS DISPONÍVEIS, PORÉM, NEM SEMPRE É SIMPLES.
Nas empresas de serviços, os gestores costumam ter grandes dificuldades para calcular o tempo que devem dedicar a cada projeto. E isso, é claro, afeta diretamente a eficiência de seus negócios.Vamos a um exemplo:
Um escritório de arquitetura pode planejar concluir o projeto de uma residência em 50 horas. Mas o que acontece se o cliente for muito exigente e pedir inúmeras alterações? E se um dos arquitetos ficar doente e atrasar a entrega? Muitas vezes, esses focos de desperdício passam despercebidos pelos gestores e aumentam a quantidade de horas necessárias para cada projeto. Ou seja: comprometem a eficiência do negócio como um todo.
Por isso, nós acreditamos que a eficiência vai além da arte de gerenciar recursos. Para prosperar, o empreendedor também precisa gerenciar o portfólio da empresa com inteligência. E o que isso significa? Basicamente, trata-se analisar a sua carteira de projetos e de clientes e encontrar a melhor maneira de atendê-los.
O verdadeiro diferencial competitivo
Imagine que você é o técnico da Seleção Brasileira. Sob a ótica da gestão de recursos, sua primeira tarefa é convocar os melhores jogadores. Só depois é que você vai definir a estratégia de jogo certa para agregar todos os craques. Ou seja: o projeto se adapta aos recursos disponíveis.
A abordagem da gestão de portfólio inverte essa lógica. Primeiro, você define o objetivo do time e o esquema tático mais indicado para atingi-lo. Só depois você vai atrás dos atletas que se encaixam nesse plano. A vantagem é que, agora, você não precisa necessariamente convocar os melhores jogadores do mundo – basta chamar aqueles que têm o perfil certo.
Foi mais ou menos isso que fez o Oakland Athletics se tornar a grande sensação da Major League Baseball (MLB) em 2002, nos Estados Unidos. Sem dinheiro, a equipe deixou de lado os métodos convencionais para montar o time. Naquela temporada, apostou tudo em um inusitado sistema estatístico que identificava, entre atletas renegados e subvalorizados, quais tinham melhores chances de cumprir determinadas tarefas – tais como chegar à base.
E assim, contrariando todas as expectativas, o Oakland bateu o recorde de 20 vitórias consecutivas na MLB. Em 2011, a história foi recontada no filme Moneyball – O Homem que Mudou o Jogo, estrelado por Brad Pitt e Jonah Hill.
Da mesma forma que no baseball, esse tipo de abordagem pode fazer toda a diferença na hora de contratar novos profissionais para empresas de serviços. Fica mais fácil definir quais são as pessoas certas para cada projeto. E isso se reflete em menos contratações erradas – ou caras demais.
Endeavor

Benchmarking contábil: o que é e quais as suas vantagens?

Pode confessar: quando você ouve o depoimento de algum empresário de sucesso, fica muito curioso para saber exatamente o que ele fez para chegar onde chegou, certo? E quando esse gestor atua em uma empresa concorrente? Nessas horas, a curiosidade atinge um nível sem precedentes. Saiba, no entanto, que você não está sozinho. Muitos outros empresários de sucesso fariam de tudo para descobrir alguns segredos da concorrência e, para isso, apostam em uma estratégia que consegue deixá-los um pouquinho mais seguros.
Essa estratégia é o benchmarking. Mas o que é isso? Na verdade, o benchmarking contábil é um processo de comparação, no qual verificaremos quais são as práticas adotadas pelo mercado para que, dessa forma, possamos mudar as nossas próprias estratégias e convicções. É um instrumento de gestão valioso para qualquer organização e é muito comum vermos grandes empresas aplicarem essa estratégia diariamente.
Neste post vamos falar um pouco mais sobre o benchmarking e sua ligação com a contabilidade! Confira:
Benchmarking: funcionamento e vantagens
Ao contrário do que pode parecer em um primeiro momento, o benchmarking não é espionagem. É claro que, muitas vezes, nós usamos qualquer informação que conseguimos obter dos nossos concorrentes a nosso favor, mas a verdade é que o benchmaking é muito mais do que isso.
Normalmente, para estudarmos a concorrência fazemos uso de dados divulgados por eles mesmos, como tempo de atendimento, de entrega, produtos oferecidos, lucratividade mensal e anual (quando é divulgado), entre muitos outros. Todas essas informações são apuradas e comparadas com os dados obtidos internamente. Ao avaliarmos os dois cenários, podemos descobrir um pouco mais sobre o nosso próprio negócio e como ele se encontra diante do mercado.
No entanto, é importante lembrar que existem casos em que o benchmarking é feito de maneira colaborativa entre duas ou mais organizações. É o caso de empresas que realizam congressos, eventos ou treinamentos em conjunto. Em outras palavras, qualquer alternativa é válida para aprendermos mais com o próximo, o importante é não se esquecer de que o benchmarking contábil é um processo contínuo de aprendizado.
Fases do Benchmarking Contábil
Para o seu escritório contábil conseguir realizar um benchmarking efetivo, ele deve seguir algumas fases, que vão desde o planejamento até a realização de ações que efetivamente tragam resultados. Você pode seguir algumas etapas, conforme veremos a seguir:
Planejamento
Nessa fase, definiremos o que deve ser mudado e quais serão as informações que deveremos coletar. Podemos ter como objetivo, por exemplo, implementar estratégias de marketing com mais sucesso, buscando no mercado quais foram as iniciativas que realmente trouxeram o resultado esperado por nós. A ideia, portanto, é saber o que precisa ser aprimorado ou implementado.
Coleta de dados
Agora que sabemos exatamente o que pretendemos melhorar, é chegado o momento de buscar informações. Na era das redes sociais, é muito fácil conseguir informações públicas, principalmente quando nos referimos às ações de marketing, promoções, entre outras estratégias. Além disso, participar de eventos de contabilidade, como congressos e seminários, também é uma ótima forma para obter informações externas.
Análise de dados
Agora faremos um balanço das informações levantadas e da realidade do escritório. O que estamos fazendo e o que o mercado está fazendo? Qual opção é a mais viável para o meu escritório? Nessa hora, compararemos os dados obtidos com a realidade interna! É o benchmarking propriamente dito, uma vez que essa tática nada mais é do que uma análise comparativa.
Ações de melhoria
Enfim, tudo o que foi definido como prioridade na etapa do planejamento pode ser solucionado agora. Definiremos exatamente quais serão as medidas necessárias para melhorarmos o que precisávamos melhorar!
Contabilidade x Benchmarking Contábil
Ok, como isso tudo pode ser valioso para as empresas da área de contabilidade? Bom, antes de tudo é importante nos lembrarmos que a contabilidade vive constantes mudanças, que vão desde a legislação até as próprias tecnologias utilizadas para fazer a apuração das demonstrações contábeis.
Se combinarmos todos esses fatores e ainda considerarmos o constante movimento dos conselhos internacionais de contabilidade no sentido de uniformizar a área no mundo inteiro, podemos concluir que contar com um processo como o benchmarking contábil certamente poderá ajudar bastante na hora de nos adaptarmos.
Muitas empresas de contabilidade já costumam fazer o benchmarking por meio de congressos e outros eventos da área, algo muito comum. Essa é uma forma para descobrirmos o que outras organizações têm feito para contornar os inúmeros problemas fiscais no Brasil, por exemplo, e pode ser o start fundamental para que você mude completamente os paradigmas do seu atendimento!

Terceirizar sem medo

Há quem acredite que a terceirização tem muitas vantagens, tanto para empregados quanto para empregadores e deve ser estimulada. Mas, outros entendem que terceirização é sinônimo de precarização das relações do trabalho e, por isso, deve ser combatida. Quem tem razão?
A terceirização não é o mal em si, não representando nem a encarnação de demônio nem a solução benta. O que deve ser observado é a forma com que as empresas desejam terceirizar suas atividades. Eis o caminho da segurança jurídica.
A terceirização é um instrumento eficaz para as empresas, desde que implementada de forma correta. Significa implementar um bom processo de terceirização?
Isso acontece quando a empresa que terceiriza uma ou várias atividades faz isso não somente porque deseja economizar dinheiro, mas porque deseja ganhar competitividade. A boa terceirização ocorre quando uma empresa quer entregar a terceiros alguma atividade que ela não realiza, ou não a faz bem. E este terceiro, sendo especializado no assunto, pode fazer tal trabalho melhor e com mais eficiência do que a contratante.
Quem compra serviço não compra mão de obra. Assim, se compro determinado serviço, pouco importa quem o presta. Agora, se a questão é a aquisição de mão de obra, então desejo na verdade comprar a força de trabalho do ser humano. E só existe um modelo, no Brasil, que permite a compra personalizada do trabalho humano, isto é, desde que isso seja feito nos moldes da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Parte do passivo trabalhista das empresas decorre não de problemas jurídicos, mas da gestão de pessoas. Um bom processo de terceirização demanda uma boa gestão de contratos terceirizados feitos pelo RH das empresas.
A regulamentação da terceirização contempla estes aspectos, garantindo direitos aos trabalhadores terceirizados e segurança jurídica às empresas.
DCI – Diário Comércio Indústria & Serviços

Como PMEs podem economizar com TI

Todo empreendedor à frente de uma empresa em expansão sabe que, com o tempo, as planilhas deixam de ser a ferramenta mais adequada para organizar informações e garantir decisões assertivas. À medida que os negócios avançam, adotar um software de gestão é a solução mais confiável. E não é preciso investir muito dinheiro para ter um bom sistema.
“Em seu estágio inicial, as empresas adotam métodos de controle mínimos exigidos por lei, como sistemas de recolhimento de tributos”, afirma José Luiz Kugler, doutor em administração de empresas pela Universidade de Pittsburgh, nos Estados Unidos, e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV). Para o especialista, a fase inicial de um negócio é ideal também para fazer testes que identifiquem o software que mais se adapta ao dia a dia. “Assim, quando a empresa atingir um porte médio, seu empreendedor já terá controles adequados”, diz Kugler.
Ter processos bem definidos evita dores de cabeça. Enquanto cresce, a empresa também toma mais riscos de toda natureza – como trabalhistas, de mercado, de reputação, entre outros. Ao mesmo tempo, os gestores tendem a ficar mais afastados da gestão, delegando muitas tarefas aos seus funcionários de confiança. Certa dose de desapego faz bem – mas, para isso, é preciso se cercar de informações confiáveis.
Um sistema de gestão integrada traz muitos benefícios. “A adoção dessa tecnologia aumenta a produtividade e permite que a empresa tenha, em tempo real, informações importantes para a tomada de decisões”, diz Claudio Soutto, sócio da área de consultoria em tecnologia da multinacional Deloitte.
A tecnologia permite, por exemplo, a elaboração de orçamentos e planos de negócio com mais agilidade e precisão do que os realizados apenas com base em planilhas. É possível gerar relatórios e análises que dão aos gestores uma visão mais imparcial, realista e objetiva de custos. “A tecnologia aumenta a capacidade de planejamento e decisão em nível estratégico, pois permite a análise sofisticada de dados”, afirma Vivaldo José Breternitz, coordenador da Faculdade de Computação e Informática da Universidade Presbiteriana Mackenzie.
De acordo com Kugler, da FGV, investir em um software de gestão está ao alcance da maioria das empresas, pois os sistemas se tornaram mais baratos, flexíveis e amigáveis. Softwares que rodam na nuvem, por exemplo, evitam a aquisição de equipamentos caros, reduzem custos de implantação e manutenção, geram flexibilidade e permitem acesso móvel. Suas funcionalidades são as mesmas de um sistema convencional, mas as interfaces são mais modernas e inteligentes, o que permite ao usuário uma experiência mais rica.
Os custos de aquisição e evolução são, em geral, menores, pois o pagamento do serviço costuma ser feito sob demanda. A empresa paga apenas por aquilo que usa, da mesma forma como pagamos nossas contas de telefone ou água. “Neste momento, há uma forte tendência de as empresas migrarem para a computação em nuvem na busca de economia”, afirma Breternitz.
Outra vantagem é o ganho de agilidade durante a implantação da tecnologia. “O processo leva apenas algumas horas na nuvem, enquanto leva meses no método tradicional. Além disso, o sistema não exige que a empresa tenha uma equipe interna de infraestrutura”, afirma Soutto. Isso é possível porque o sistema em nuvem transfere boa parte da responsabilidade com servidores para o provedor contratado. Assim, a empresa passa a se preocupar menos com a manutenção da infraestrutura e pode se concentrar em seu negócio.
Exame.com

Frases que bons chefes nunca dizem

Líderes normalmente comandam suas equipes de duas maneiras: a primeira é mais autoritária e usada por chefes que não se importam em mandar. Ele sabe que tem poder e não tem problemas em mandar.
A segunda se baseia na conquista da confiança de seus empregados e de bom senso na hora de dar ordens. Chefes menos autoritários conseguem tornar o clima do escritório mais agradável e não viram um fator de insatisfação dos empregados.
Lolly Daskal, especialista em gestão de pessoas americana, listou algumas frases, normalmente ditas por chefes mandões. Se você as profere, talvez valha repensar seu método de gestão.
Confira também sentenças alternativas para manter sua relação com a equipe a mais harmoniosa possível:
-“Eu estou mandando”
Lolly diz que, por mais que você realmente mande em seus funcionários, o comando deve ser algo natural. É claro que, para que os empregados sigam o que o chefe diz, é importante que todos confiem no líder e vejam nele um exemplo.
A especialista afirma que os patrões que são mandões são os piores líderes. Se você lida com seus colaboradores “na base do terror”, talvez seja melhor rever alguns pontos da gestão. Lolly recomenda que, sempre que um chefe tenha que pedir algo, seja educado: um “por favor” não faz mal a ninguém.
-“Quem você acha que é?”
Esta é uma resposta típica de chefes que querem mostrar quem manda na empresa. Além de deselegantes, tais palavras mostram, também, que o chefe em questão não conquistou a confiança de seus comandados e não está fazendo muita coisa para conquistá-los.
Está, na verdade, mandando neles. Ao ter uma opinião rebatida por um funcionário – algo totalmente comum, vale dizer – pergunte a ele quais são suas propostas e, caso elas sejam pertinentes, seja humilde e leve em conta o que foi dito por ele.
– “Não preciso de ajuda”
Mentira. Todo chefe precisa de ajuda. Se você não delega tarefas, talvez você não confie no seu time. E aí está o erro: você deve acreditar no potencial da sua equipe. Do contrário, é melhor trocar algumas peças.
Lolly diz que chefes centralizadores perdem tempo e lidam com uma carga de trabalho gigantesca, o que pode levar a problemas de saúde.
– “Não é minha culpa”
Lolly afirma que líderes de verdade assumem as responsabilidades. Mesmo que não tenham sido cometidas por eles.
Segundo ela, bons chefes delegam tarefas. E, ao fazê-lo, por mais que não sejam os executores do trabalho em questão, eles continuam sendo os responsáveis. Não repasse a culpa a outros.
– “Não tenho tempo”
Para ter a confiança do seu time, é importante ter tempo para ajudá-los a resolver seus problemas. Por mais que você não tenha tempo, dê um jeito. Construir uma equipe coesa é um dos seus objetivos principais, afirma Lolly.
PEGN