Estratégia

Dicas para você definir a estratégia de Marketing Digital ideal para o seu negócio

Agora, vamos a parte mais interessante: como preparar esse plano? Quais são os passos anteriores à definição das estratégias? Quais práticas são necessárias para fazer com que você não invista às cegas?
Neste artigo, responderemos a essas questões mostrando as ações que devem ser tomadas para dar suporte às estratégias de marketing digital. Vamos a elas!
1. Estude bem o seu mercado
O primeiro passo é entender o seu cenário de negócios, ou seja, identificar oportunidades e ameaças que o mercado pode oferecer à sua futura estratégia de marketing digital. Para isso, é fundamental analisar 4 variáveis:
– A própria empresa: fazer uma análise dos seus pontos fortes e fracos, considerando, principalmente, seus recursos humanos, econômicos e estruturais disponíveis;
– Os concorrentes: fazer um benchmarking, isto é, estudar o comportamento dos concorrentes na internet e, assim, identificar as brechas que podem ser aproveitadas e as forças a serem anuladas;
– O público-alvo: entender o perfil dos seus consumidores a partir da criação de personas. Para isso, busque informações demográficas, sociais, econômicas, os interesses pessoais, os objetivos profissionais, suas dores, problemas, redes sociais, etc.;
– E a procura: O Google Trends é uma ferramenta que calcula a demanda por algo nas redes de pesquisa do Google. Como o Google é um termômetro bem fiel dos interesses dos usuários de internet, nada mais lógico do que buscar o histórico de interesses sobre sua categoria de mercado ou sobre algumas palavras-chave relacionadas ao seu negócio.
2. Trace objetivos e metas realistas
Uma estratégia de marketing sem objetivos é uma estratégia perdida. Ela não tem direção porque quem gerencia não sabe o que quer. Logo, trate de delimitar bem seus objetivos e metas.
Eles devem ter números a serem alcançados e prazos para que isso aconteça. Essas finalidades podem estar relacionadas às vendas, ao reconhecimento de marca ou à adoção a uma causa ou ideia. O que importa é que elas sejam mensuráveis, ambiciosas e alcançáveis.
Um exemplo de objetivo para uma estratégia de marketing seria: aumentar as vendas da loja virtual em 10% durante a Black Friday em comparação com o mesmo evento do último ano. Suas metas poderiam ser: crescer o tráfego do blog da loja para 5 mil visitantes únicos diários a partir de um mês antes do evento e gerar 500 leads a cada semana até a Black Friday.
Perceba que o objetivo é específico, mensurável e, se estiver dentro da realidade de mercado da empresa, atingível. As metas, por sua vez, são projetadas como passos necessários para o cumprimento dos objetivos principais, e apresentam as mesmas características.
3. Defina um orçamento
Seja qual for a sua estratégia, ela necessitará de uma parcela do seu orçamento de marketing. É importante considerar não só os pagamentos diretos em mídia, mas também as horas trabalhadas da sua equipe. Outro elemento a levar em conta são os próprios métodos, já que, por exemplo, uma campanha de links patrocinados demandará um investimento maior do que uma de ganho de tráfego orgânico. Após essas informações, você terá uma base para definir os recursos financeiros a serem despendidos.
Em nenhuma hipótese você deve pular essa etapa, já que o seu custo de investimento tem papel crucial para o cálculo do seu ROI. Isso sem contar que a sua realidade financeira pode delimitar até os seus objetivos de marketing.
Uma dica para definir um bom orçamento é se balizar por aquilo que você está disposto a ter como retorno. Por isso falamos da sua relação com os objetivos, já que não dá para almejar algo grande com um investimento baixo. Portanto, procure manter esse alinhamento entre o que se está disposto a gastar e a receber em troca.
4. Selecione os canais de comunicação e relacionamento
Suas estratégias precisam de um lugar para serem colocadas em prática, então, não dá para executá-las sem saber onde elas acontecerão.
É relevante estudar as diferentes redes sociais (Facebook, Instagram, YouTube), o uso do site e do blog, a participação em fóruns da sua área, a presença nos mecanismos de busca (Google, Bing), a utilização do e-mail e o fechamento de parcerias com outros sites.
Tudo dependerá das estratégias cogitadas para serem colocadas em prática. Uma campanha de relacionamento com os clientes, por exemplo, pode ser melhor aproveitada por e-mail e redes sociais; já uma campanha de Marketing de Conteúdo tem como base o blog e também e-mail, redes sociais e buscadores.
Tão ou mais importante do que alinhar os canais às estratégias é selecionar os meios de acordo com a persona. Se o seu potencial consumidor não tiver uma presença ativa em determinado ambiente, não há motivo para você estar ali também.
5. Pesquise por temas e conteúdos
Seja qual for a sua estratégia de marketing digital, o conteúdo tem um peso enorme para o engajamento do público com a sua marca. Para saber como captar uma nova audiência e novos leads e clientes, é recomendável produzir e entregar conteúdos de temas do interesse dos seus potenciais consumidores. Normalmente, os assuntos estarão relacionados aos problemas e oportunidades que essas pessoas buscam.Para facilitar um pouco o seu trabalho, mais uma vez você pode recorrer ao Google Trends ou ao Planejador de Palavras-chave do Google para identificar ideias com base no gráfico de interesse do público e no volume de buscas e concorrência por determinada palavra-chave, respectivamente.
Outra opção é visitar os blogs, portais e perfis influentes e populares na sua área. Geralmente, os assuntos abordados por eles tendem a ser disseminados pelo público. Assim, você terá mais condições de falar sobre aquilo que as pessoas que interessam querem ouvir.Você pode começar uma estratégia de marketing digital sem passar por essas etapas? Pode. Mas os resultados serão bons mesmo sem um planejamento? Só com muita sorte. Portanto, fomente suas futuras campanhas com os recursos necessários para que elas sejam bem-sucedidas, como informações sobre o mercado, objetivos, orçamento, canais e conteúdos. A partir dessas informações, você saberá qual será a estratégia mais adequada para o seu negócio.
Este artigo mostrou as práticas mais recomendadas para definir uma estratégia de marketing digital.
Administradores

Recursos Humanos como fator estratégico para o negócio

O setor de recursos humanos é considerado há muito tempo como um setor de staff dentro das organizações, pois atua auxiliando o processo de tomada de decisões da diretoria, através de todos os procedimentos realizados com relação a pessoal. Entretanto, essa visão está passando por uma mudança, e a gestão de recursos humanos vem sendo cada vez mais considerada como um setor estratégico dentro da organização e não apenas um setor de staff.
As micro e pequenas empresas tendem a deixar o setor de recursos humanos em segundo plano, dando ênfase sempre nos setores de vendas e financeiro, o que faz com que a empresa se mantenha sempre desfocada, pois o financeiro da empresa estará constantemente “apagando incêndios” do setor de recursos humanos em função das constantes demissões sejam elas voluntárias ou não, pois a falta de um setor de recursos humanos estratégico gera um colapso nas finanças da empresa de forma indireta.
Entretanto, é incomum que os empreendedores absorvam facilmente essa visão estratégica com relação a gestão de recursos humanos, apesar das constantes demonstrações no dia a dia da empresa, a percepção comum é de que a empresa está absorvendo constantes gastos desnecessários em função da gestão de recursos humanos, e mesmo que se realize ações aleatórias, são todas sem um retorno.
Essa visão, atualmente, é considerada arcaica, apesar de constante, a gestão estratégica de recursos humanos visa eliminar todos esses gastos desnecessários e constantes, além de focar a empresa no que realmente traz resultados: as pessoas.
É importante que em primeiro lugar, o empreendedor ou gestor entenda que a sua empresa é constituída de pessoas, e que a sua existência e permanência no mercado só é possível em função da mão de obra e dedicação dessas pessoas. A partir desse entendimento será possível realizar ações estratégica voltadas para a gestão de recursos humanos.
Essas ações são direcionadas para cada procedimento de recursos humanos individualmente:
Recrutamento e seleção: para que sejam estabelecidas estratégias com relação ao recrutamento e seleção de pessoas é necessário que sejam realizados todos os procedimentos e processos com relação à gestão de recursos humanos, sendo nesse momento o mais importante deles a descrição de cargo, onde consta todos os requisitos básicos e necessários para que o candidato possa assumir a vaga em aberto. Além da descrição de cargo é necessário que o recrutador estabeleça um perfil comportamental básico, pois uma das ações mais comuns dentro da gestão de recursos humanos é a contratação por competência e a demissão por comportamento, portanto é necessário que os dois caminhem juntos, não pode ser dado importância apenas à competência dentro do processo de seleção, é importante que seja considerado também o quesito comportamental, dependendo do cargo disponível.
Avaliação de desempenho: esse processo já é considerado estratégico considerando o seu conceito em si, entretanto é necessário que a avaliação seja realizada periodicamente e que seus resultados sejam efetivamente avaliados e utilizados. Alguns gestores utilizam a avaliação de desempenho como uma avaliação interna, apenas para conhecimento dos gestores, entretanto para que ela seja utilizada de forma estratégica, é necessário que, além de ser realizada com uma periodicidade de seis meses a um ano, ela seja avaliada junto com o colaborador avaliado, onde o gestor deverá elogiar os pontos positivos e discutir com o colaborador os pontos negativos, para que ele possa expor o seu ponto de vista e ter consciência do resultado da avaliação, desta forma a avaliação seguinte deverá ser comparativa, avaliando a evolução do colaborador com relação à avaliação anterior.
Levantamento de treinamento: o processo de levantamento dos treinamentos encerra o processo estratégico cíclico da gestão de recursos humanos. A partir da realização das avaliações de desempenho será possível ao gestor de recursos humanos identificar quais competências precisam ser desenvolvidas em cada um dos colaboradores avaliados. Partindo dessa informação será possível ao gestor de recursos humanos realizar um calendário contendo todos os treinamentos necessários de acordo com as avaliações do gestor de recursos humanos. Esse levantamento de treinamentos deverá considerar não apenas as avaliações de desempenho, mas deverá ser realizada entrevistas com o gestor de cada setor para que sejam identificadas outras necessidades de treinamento da equipe, seja ela equipe de gestão ou equipe produtiva.
A partir da realização de todos os procedimentos de recursos humanos com foco na estratégia da empresa, observando o que a empresa realmente precisa com relação à sua mão de obra, será possível reduzir os índices de absenteísmo da organização.
É importante também, que o empreendedor e gestor perceba que essas não são as únicas ações necessárias, e que a gestão de recursos humanos passa por outras vertentes para que se haja com estratégia, um exemplo são os benefícios oferecidos aos colaboradores, também muitas vezes visto como um gasto desnecessário, portanto, antes de concluir todo esse processo, é necessário que seja realizado um perfil básico de todos os colaboradores, absorvendo todas as informações necessárias para que a empresa compreenda qual o perfil do seu colaborador, se a maioria é constituída por homens ou mulheres, solteiros ou casados, com filhos ou sem filhos, com nível superior ou incompleto, etc. Cada informação adquirido auxiliará o empreendedor e gestor a identificar o que é importante para o seu colaborador nesse momento, pois dependendo por exemplo, do seu sexo ou estado civil, suas prioridades mudam completamente, nesse exemplo, quando o colaborador é casado prioriza o benefício do plano de saúde que promova benefícios à sua família, já quando o colaborador é solteiro mas não concluiu o ensino médio, prioriza uma oportunidade de concluir seu curso; são exemplos que auxiliam ao gestor direcionar a estratégia a ser utilizada na organização.
Desta forma, é possível ter informações ainda mais completas do perfil do colaborador da empresa, e quanto mais informações específicas a respeito do perfil individual de cada colaborador, mais precisa será a estratégia utilizada pela empresa baseada nas informações da gestão de recursos humanos e se torna ainda mais perceptível para a gestão da empresa a função estratégica da gestão de recursos humanos.
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Inovando seu modelo de negócio

Tenho visto muita gente falando sobre o tema, mas poucas explicações de fato claras para um leigo compreender. É claro que o conceito em si não pode ser explicado em poucas palavras, pois é mesmo muito subjetivo, por isso, hoje vou dar um exemplo que espero ser didático o suficiente para você finalmente entender o que é modelo de negócio.
O modelo de negócio mais simples e fácil de entender é o seguinte. Eu tenho uma caneta para vender, você precisa de uma caneta. Eu estabeleço um preço, você analisa e considera o preço justo, me paga, e eu te entrego a caneta. Se eu conseguir me estruturar para fazer mais operações assim tenho o meu modelo de negócio. Simples assim. Modelo de negócio é a lógica que faz com que o negócio de canetas faça sentido a partir desta estrutura simples. Como eu falei que o conceito é mais complexo do que imaginamos, vamos começar a complicar esta estrutura.
Suponhamos que outras pessoas descobriram como o negócio de canetas é lucrativo e resolvem fazer a mesma coisa. Para me diferenciar, passo a fazer canetas mais sofisticadas e uso meus instrumentos de marketing para encontrar consumidores que estejam mais interessados no status que a caneta proporciona do que a sua utilidade de escrever. Pronto, coloquei uma variável no meu modelo de negócio que me diferencia, mas que os concorrentes não vão copiar tão fácil quanto copiam uma estratégia porque todo o meu negócio agora muda para entregar este valor diferente, a marca, a matéria prima, embalagem, processo de fabricação, posicionamento de marketing, tudo muda quando mudamos um modelo de negócio, pois ele é a ‘arquitetura’ do negócio, ou seja, como as partes de um negócio se relacionam entre si para entregar um determinado valor ao cliente.
Suponhamos agora que a minha marca de canetas ficou maior do que a caneta em si e meus consumidores querem outras coisas que usam esta mesma marca. Assim, passo a produzir isqueiros, óculos, porta cartões de visita, carteira, abotoaduras, charuteiras e outros produtos sofisticados com a mesma identidade da caneta, mas visando atender outras necessidades dos meus atuais consumidores. Com isso, meu negócio deixa de ser canetas e passa a ser marca. Qualquer coisa que eu vender com esta marca vende bem. Isso é outra alteração significativa no modelo de negócio.
Aí então eu começo a ver na internet um mundo de possibilidades para expandir o meu negócio e vi uma coisa chamada compra em grupo que me pareceu interessante, pois minha marca é tão desejada que neste modelo de negócio posso disponibilizar meus produtos para quem não teria acesso a eles, bastando apenas que eles se organizem para fazer compras em lotes dos meus produtos. Começo a vender bem, mas logo as vendas caem e descubro que meus consumidores originais abandonaram minha marca. Este é outro fundamento importante do modelo de negócio. A lógica do negócio precisa fazer sentido. Quando as partes não se conectam o negócio fracassa. Embora possa parecer uma boa oportunidade, a compra em grupo populariza uma marca que era vista como exclusiva, desta forma estou mudando o meu mercado, que tem outro apelo de valor, no qual o preço passa ser importante na decisão de compra. Os consumidores originais, se sentindo traídos pela perda do caráter de exclusividade e sofisticação abandonam a marca e a lógica do negócio passa a não fazer mais sentido, pois as contas não fecham mais e o negócio quebra.
Administradores

Motivos para investir em marketing de performance

Há alguns anos uma das formas mais comuns para divulgação de produtos era o típico trio: panfleto, outdoor e anúncios em jornais e revistas. Com o desenvolvimento tecnológico e o grande impulso das redes sociais, o marketing foi transformado e hoje abre os olhos e investe especialmente no mundo digital, já que este teoricamente custa menos, gera uma poluição ambiental menor e impacta bem mais o público-alvo.
Fábio Ricotta, analista de CEO e empreendedor, acredita que a melhor forma de chegar ao público-alvo atualmente é por meio do marketing de performance.
“O que o diferencia do marketing tradicional é a possibilidade de medir o retorno, ou seja, saber se o investimento gerou resultados suficientes ou não”, explica Ricotta.
Abaixo você confere 3 motivos que deveriam levar todos a investir neste novo tipo de marketing, de acordo com o CEO da Agência Mestre:
1 — Não perder dinheiro
Segundo Ricotta, é possível que outros investimentos do marketing tradicional joguem dinheiro do empreendedor no lixo.
“Como você sabe que aquele panfleto realmente trouxe novos clientes?”, pergunta o CEO. Segundo ele, o marketing de performance garante melhores resultados, pois utiliza técnicas de medição de retorno. Por exemplo: ao investir nas redes sociais e plataformas digitais, como o Google, é possível calcular os resultados dos anúncios.
“A qualquer momento, as estratégias podem ser mudadas, o que é muito diferente do marketing tradicional, já que o dinheiro gasto no jornal ou no espaço comercial da TV não pode ser mudado, mesmo que não dê retorno”, explica.
2 — Atingir o público-alvo específico
Ricotta relembra que os meios tradicionais de propaganda podem chegar a diversas pessoas, incluindo aquelas que não se interessariam pelo produto. Segundo ele, porém, o marketing de performance já é especificamente direcionado ao potencial cliente.
“O anunciante de lingerie não tem motivos para mirar no público masculino, assim como o mecânico não precisa atingir quem não tem carro”, exemplifica.
Deste modo os anúncios permitem não só chegar a quem pode se interessar, mas também em uma área maior geograficamente.
“Se você pode vender seu serviço ou produto para todo o país, basta criar uma plataforma na internet, e não depender apenas da população local”, destaca, alertando para que os empreendedores olhem para o futuro.
3 — Manter contato com o público
De acordo com o especialista, o marketing de performance normalmente gera ótimos resultados tanto em curto quanto em longo prazo, já que permite a uma marca se relacionar com público nas inúmeras plataformas que existem na internet.
“Uma boa estratégia vai permitir que a empresa guarde o e-mail e até mesmo outros dados do cliente, e com isso vai ser possível manter um diálogo de longa duração com ele”, explica Ricotta.
Segundo ele, é possível fazer promoções exclusivas ou ações de incentivo através de e-mail marketing.
“Em longo prazo, isso traz um retorno muito maior, porque o seu negócio vai ter uma base de fãs que sempre vão manter contato com o que você tem a oferecer, fazendo valer ainda mais o dinheiro investido”, conclui.
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A multicanalidade na estratégia corporativa

Toda e qualquer estratégia corporativa passa necessariamente pelos aspectos de relacionamento da empresa com seus stakeholders. As características e particularidades de cada tipo de negócio definem quem são os agentes de relacionamento, o que se deseja e o que se troca com cada stakeholder, além dos modelos de abordagem e gestão adequados a cada um dos canais em que essas interações ocorrem.
Como decorrência, os relacionamentos e a comunicação corporativa passam a ser atividades cada vez mais cross e não mais específicas e pontuais. A adoção em massa dos meios digitais associados aos tradicionais fez surgir novos elos nas cadeias de valor corporativas, resultando no aumento da intensidade e da importância da interação da empresa com determinados agentes, que passaram a ser mais representativos na nova equação de resultados corporativos.
No mundo digital, as redes de consumidores se formam a cada minuto. Cadeias de suprimentos e de valor transacionam bens e informações de forma integrada e ontime e a marca e a reputação de empresas e produtos são constantemente contestadas ou reforçadas pelos formadores de opinião “anônimos”.
É mais que verdadeiro afirmar que a finalidade, a forma, os objetos transacionados e a intensidade das interações da empresa com seus públicos impactarão cada vez mais criticamente nas estratégias organizacionais, já que incidem na forma como as empresas realizam suas operações e como se comunicam, relacionam e transacionam com esses públicos, tanto externos como internos.
Vale lembrar que as barreiras que separam o sucesso do fracasso em campanhas, ações comerciais ou mesmo de prestação de serviços estão pautadas na eficiência dos relacionamentos entre as empresas e seus stakeholders, já que as empresas, assim como os indivíduos, são pessoas relacionais.
Para que sejam frutíferos, esses relacionamentos, por sua vez, demandam que interações recorrentes ocorram entre as empresas e seus públicos. Essas interações presumem o conhecimento mútuo entre os interlocutores, impondo, portanto, a lógica da personalização e da colaboração no desenvolvimento das dinâmicas e plataformas nas quais os relacionamentos se darão hoje e no futuro, certamente cada vez mais remotos, democráticos/acessíveis e individualizados.
Na ótica interna na gestão, assim como acontece no ambiente físico, o foco de esforços e investimentos deve estar alinhado à estratégia corporativa e, principalmente, integrado aos processos internos da empresa, a fim de se garantir um incremento positivo de colaboração entre as áreas envolvidas para que as metas estabelecidas possam ser alvejadas, tais como melhoria na comunicação interna, construção de marca, aumento de vendas, conhecimento de perfis e percepções de consumidores etc. E aqui vale um ponto de atenção.
É certo que a diversidade dos canais existentes, suportados por ferramentas tecnológicas e ambientes interativos de contato, potencializam a oportunidade de se conhecer melhor os clientes, parceiros, fornecedores e demais stakeholders em proporções nunca alcançadas.
Entretanto, o fato de se ter muito de algo (ex. dados ou informações sobre consumidores) não necessariamente significa que os índices de eficiência ou eficácia irão aumentar na mesma proporção, uma vez que somente o tratamento e o planejamento correto do uso destas informações – desde que devidamente armazenadas, processadas e colocadas dentro de um fluxo racional de análise – pode prover um diferencial consistente no embasamento para tomadas de decisão, investimentos e direcionamentos estratégicos.
Assim, a construção de uma malha estratégica de canais parte da identificação das necessidades de interação, comunicação e transação com cada categoria de agente de relacionamento em seu ambiente de influência e isso, claro, depende das particularidades de cada tipo, segmento e modelo de negócio. Vejamos, por exemplo, o mercado consumidor.
Estudos mostram que os consumidores que se relacionam num modelo multicanal estão entre os mais valiosos para empresa. Quanto maior a proximidade, maior a possibilidade de se vender e/ou fidelizar e não há mais espaço para modalidades de relacionamento pautadas em uma comunicação ou relacionamento unidirecional. Mas isso não significa que o chassis estratégico da empresa deve ser a malha de canais por si própria, mas sim seus segmentos e grupos de consumidores.
Por isso, a mudança de posicionamento de channel centric para consumer centric representa uma mudança efetiva de visão e estratégia. A eficiência do canal, por si, não mais agrega um diferencial competitivo sustentável. Por outro lado, a adequação dos canais de relacionamento às necessidades e particularidades de seus stakeholders, de forma integrada e contextualizada, possibilita a oferta de produtos e serviços bem mais adequados e em momentos mais propícios.
De forma prática, os principais elementos de uma estratégia multicanal passam pela construção de uma experiência positiva e consistente para cada natureza de stakeholder, conquistada através de um modelo eficiente de governança e gestão integrada desses canais que, por sua vez, se direciona a entregar/contribuir para o atingimento da estratégia corporativa, especialmente nos objetivos ligados às finalidades CTR – Comunicação, Transações e Relacionamento.
Assim, a correta estratégia multicanal deve levar em consideração a correlação entre cada canal/finalidade e às necessidades e expectativas de cada categoria de agente de relacionamento da organização para que se possa almejar a geração de percepções consistentes, diferenciadas e positivas.
Enquanto as necessidades concentram-se na entrega daquilo que foi explicitamente acordado, as expectativas devem ser supridas por níveis de entrega mais sofisticados alimentados pelo posicionamento e proposta de valor propagada pela empresa, que segue reforçando sua reputação, ou seja, sua credibilidade e imagem.
Já a percepção deve ser trabalhada no sentido se prover um conjunto de impressões, sensações, ideias e visões que, uma vez atendidas, mutuamente confirmam as necessidades e expectativas e geram auto-identificação e maximização da experiência positiva.
Em suma, a correta gestão de uma estratégia multicanal, sem dúvida, constitui-se num dos principais diferenciadores competitivos que as empresas devem construir para serem competitivas em mercados cada vez mais integrados, racionais e intensos.
Identificar seus clientes e demais agentes de relacionamento e conhecê-los cada vez melhor é o fermento capaz de criar as bases para que, efetivamente, se construam relacionamentos benéficos para todos os envolvidos.
E, quando se trata de mercados de consumo, isso quer dizer clientes mais satisfeitos e empresas mais eficientes na geração de receitas e na fidelização de seu principal ativo: seus próprios clientes.
Administradores

Na crise, o líder inteligente investe

Economistas, empresários e o pessoal de mídia, todos concordam com o cenário de que no Brasil a recessão é iminente e afetará todos. Diante disso, a maioria das empresas apressa-se para cortar os custos, mas será que está é mesmo a melhor estratégia? Da mesma forma que se diz: quer ganhar na Bolsa? Venda na alta e compre na baixa. O melhor a fazer para que a empresa cresça neste cenário é investir.
Anos atrás, um grande campeão de Fórmula 1, quando perguntado qual era o seu segredo para ganhar tantas corridas, respondeu: “quando há um acidente na pista, todos reduzem a velocidade, eu acelero”. Não sabemos se é de fato o que ele fazia, mas temos a ciência que neste tipo de cenário, os executivos tendem a apertar os cintos e suspender os investimentos. Então, como se manter produtivo e ganhar a corrida dos concorrentes no mercado mesmo diante de uma crise? O segredo está em acelerar o desenvolvimento das pessoas. Isso mesmo. Gastar tempo e dinheiro para treinar os funcionários e auxiliá-los no aperfeiçoamento de suas capacidades.
O setor automobilístico, por exemplo, passa por uma situação complicada com a produção em queda e altos estoques, porém, há empresas do ramo que mantêm seus programas de treinamento, como é o caso da Volkswagen, que possui uma escola de excelência, e da Ford, que tem um programa de marketing internacional profundamente enraizado em coaching. É o momento de todos compartilharem os conhecimentos, o entendimento das necessidades dos clientes através de treinamentos comportamentais e coaching dos gestores.
Estas empresas entenderam que quando a crise acabar, ela vai ter os melhores colaboradores do mercado e os mais “fidelizados” na empresa onde trabalham, porque o investimento é reconhecido pelos colaboradores, gerando vínculo de confiança e lealdade. O líder inteligente percebe que se investir no capital humano agora, estará muito à frente da concorrência com a economia estagnada, ou não.
Jornal do Comércio

Métodos para aumentar a receita da sua empresa

Acredite se quiser, mas existem apenas quatro maneiras de aumentar a receita do seu negócio:
– Aumentar o número de clientes atendidos;
– Aumentar o tamanho médio de cada transação vendendo mais;
– Aumentar a frequência de transações por cliente;
– Aumentar os preços.
Imagine que você queira aumentar a receita gerada pelo seu salão de beleza. Eis como aplicar essas estratégias:
Aumentar o número de clientes: significa que você está tentando atrair mais pessoas para o seu salão de beleza. Essa estratégia é relativamente direta: mais visitantes para o seu salão significa mais clientes atendidos, o que (presumindo que o tamanho médio da transação permaneça o mesmo) trará mais dinheiro.
Aumentar o tamanho médio da transação: significa que você está tentando fazer com que cada cliente compre mais. Isso normalmente é feito por meio de dois processos chamados de Crosselinge Upselling. Quando uma cliente pede um corte, você oferece uma hidratação, luzes, etc… Quanto mais desses itens o cliente comprar, mais ele gastará e mais receita você gerará.
Aumentar a frequência das transações por cliente: significa encorajar as pessoas a comprar com mais frequência de você. Se o seu cliente compra em média uma vez por mês, convencê-lo a comprar uma vez por semana aumentará a sua receita. Se os clientes forem ao seu salão com mais frequência, mais receita o negócio gerará, presumindo que o tamanho médio da transação continue o mesmo.
Aumentar os preços: significa que você gera mais receita de cada compra feita por um cliente. Presumindo que o volume, o tamanho médio de transação e a frequência permaneçam inalterados, elevar os seus preços trará mais receita pelo mesmo esforço.
Alguns clientes vão consumir seu tempo, energia e recursos sem proporcionar os resultados que você espera. Se você estiver gastando muita energia atendendo clientes que não vêm com frequência, fazem transações pequenas, não divulgam o seu negócio e reclamam do preço, não faz sentido atrair mais desse tipo de cliente.
Sempre concentre a maior parte dos seus esforços atendendo seus clientes ideais. Eles compram logo, com frequência, gastam mais, divulgam seu negócio e estão dispostos a pagar mais pelo valor que você oferece.
Quanto mais clientes ideais você puder atrair, mais o seu negócio se beneficiará.
Administradores

Diversificar é a estratégia das pequenas e médias empresas

Nos últimos dois anos, a fábrica de alimentos Superbom, há 90 anos no mercado com itens de proteína vegetal, geleias, sucos e outros alimentos vegetarianos e veganos, vem se preparando para colocar em prática uma estratégia para contornar as atuais condições macroeconômicas mais desafiadoras, que já se desenhavam no cenário.
Com o radar apontando para uma provável escassez hídrica, que afetou a produção de alimentos e encareceu insumos, a alta do dólar, além dos custos mais elevados de energia, dentre outros fatores, a fabricante decidiu ampliar seu leque de atuação ingressando em uma nova categoria de produtos: a de queijos veganos, para manter sua projeção de elevar a receita entre 10% e 15%. A empresa não revela seu faturamento.
“Grande parcela da população brasileira — estima-se que 70% — tem algum tipo de intolerância à lactose, além de haver 17 milhões de vegetarianos no país. Até então não havia nenhuma produção em escala industrial de queijo vegano. Tínhamos uma área desativada em nossa fábrica e resolvemos investir nesse produto. Até agora investimos R$ 2 milhões”, afirma o presidente da Superbom, Adamir Alberto.
Impactada pelo dissídio coletivo, o aumento de quase 40% nas contas de energia elétrica e a alta de matérias-primas por conta da valorização da moeda americana — como o glúten, que a Superbom usa em 15 itens e que importa da Holanda —, a empresa já reajustou preços de algumas categorias entre 7% e 8% neste ano. Ainda assim a fabricante afirma estar sacrificando suas margens de lucro.
Presente em 25 mil pontos de venda, a empresa — que nasceu dentro da Igreja Adventista do Sétimo Dia e a ela pertence até os dias de hoje —, planeja colocar o queijo vegano em entre 2,5 mil a 3 mil pontos de venda da região metropolitana de São Paulo nos próximos 12 meses, usando uma frota própria para a distribuição.
Como vitrine, a fabricante planeja usar sua forte presença em redes como a Mundo Verde, onde já está presente em 80% dos estabelecimentos, e conhecimento da marca em outras categorias: segundo a empresa, a Superbom é líder em vendas de unidades em cevada, além de estar entre as marcas mais consumidas de proteína vegetal, como salsichas, e ser uma das mais tradicionais fabricantes de sucos integrais.
A estratégia da Superbom prevê ainda o crescimento no setor de food service, que hoje já representa 4% do faturamento, e negocia a exportação de seus produtos para Espanha e Paraguai.
“Estamos procurando na Apas distribuidores com frota refrigerada para expandir a meta de distribuição de lácteos em breve para outras localidades”, afirma Alberto acrescentando que estuda ingressar em novas categorias de alimentos refrigerados, como as salsichas.
Novos canais de distribuição e exportações
Para Stenio Dedemo, diretor comercial do Grupo ZDA, os pequenos e médios fabricantes vivem de novas estratégias para ganhar mercado e é por isto que o segmento costuma reagir de forma mais ágil a mudanças de cenários. “Estamos sempre em busca de inovações em produtos e na produção porque precisamos continuamente aumentar nossa participação de mercado”, afirma o executivo, que faz parte da segunda geração da família no negócio.
Nos últimos três anos a companhia investiu cerca de R$ 35 milhões na ampliação do parque fabril e em novas tecnologias. Em fevereiro deste ano, com a conclusão da aquisição da Diatt, de chocolates diet e zero, a empresa, criada em 1976 com a fábrica de doces Bel, passou a se denominar Grupo ZDA e reúne ainda a Ailiram, de barras de cereais e outros itens da categoria lanches (chamada de snacks), e Hércules, focada em leite e creme de leite.
Com duas fábricas — em Marília e em Herculândia, ambas em São Paulo —, o grupo aposta na ampliação da sua oferta de snacks, com o lançamento da linha de pipocas prontas com sabores de chocolate, caramelo, cheddar e manteiga para cumprir sua meta de ampliar as vendas em 18% em 2015. A estratégia prevê ainda mudanças no canal de distribuição. Antes concentrada em redes atacadistas, a companhia vai aproveitar sua presença na Apas — feira que acontece nesta semana em São Paulo —, para iniciar negociações com distribuidores multimarcas para aumentar sua penetração de mercado. Hoje, cerca de 40% das vendas do grupo estão concentradas dentro do estado de São Paulo — o restante se distribui entre os demais estados do Sudeste e as regiões Sul, Nordeste, Centro-Oeste e Norte. A companhia possui dois centros de distribuição, em Guarulhos (SP) e Maceió (AL).
No radar, o mercado americano está sendo prospectado. “Até por conta de nosso novo portfólio, com a aquisição da Diatt, estamos confiantes de que aumentaremos os embarques”, afirma Dedemo.
Brasil Econômico

A dependência humana na estratégia empresarial

“Seja o significado na vida de um ser humano e ganhará seu coração.” Pare e reflita sobre o que leu. Profundo, não? Agora insira a frase no modelo de negócio organizacional em que atuamos. Qual o seu significado para a empresa e o que ela ganhou com sua contribuição? Difícil responder, quando sentimentos convivem com resultados, quando a razão rivaliza com a emoção.

O fato é que as pessoas são importantes para a organização, assim como recrutar corações de forma assertiva é essencial. A dependência humana faz a área de Recursos Humanos ser estratégica e não mais apenas um suporte.

Para responder à questão acima, os gestores de RH devem reavaliar suas competências, atitudes, comportamentos, indicadores e o próprio core business. Já para os CEOs, o desafio é saber qual a contribuição esperada das pessoas para o negócio, antes de definir se o executivo de Recursos Humanos continua ou não na sua estrutura.

Já presenciei numa grande organização global a troca de gestores por expatriados de diversos países, visando adotar a linha “resultado é o que importa”, com cortes de custos e humilhações, em detrimento ao respeito com as pessoas. A empresa só não percebeu o impacto deles próprios sobre os resultados. Tanto que os que detêm o conhecimento e o intelecto estratégico estão indo para os concorrentes. O que garante a fidelidade de um colaborador é a inconveniência da mudança. Neste caso, o mais conveniente é mudar: o turnover médio desta empresa hoje está em 28%.

A despeito da “política da motoserra”, ainda presente em algumas empresas, o fato é que o coração de uma organização é a soma dos corações de todas as pessoas, incluindo as que estão de passagem, seja um terceirizado ou fornecedor. Colocou o pé para dentro, o coração deles já deve estar no mesmo ritmo. Mas para que essa realidade mude e a teoria vire prática é preciso haver diálogo entre o executivo de Recursos Humanos, o CEO e o board (por que não?). Uma conversa aberta, com foco na importância das pessoas para o core business.

Um check-list pode ajudar nisso: O executivo de RH está no mesmo nível dos demais diretores? Se não, qual o motivo da diferença? Ele participa do board? Se não, por quê? Se ele participa do board, qual a contribuição da área para estratégia do negócio? Qual o core business de Recursos Humanos? Que tendências os indicadores atuais estão sinalizando? Não há indicadores? Ninguém faz análise crítica? Quando ocorreu a última mudança, por conta de um indicador? Não tem respostas? Seu papel está claro e bem definido?

E não para por aí: Qual o prazo médio de atendimento para uma vaga de liderança que sua área de Recrutamento e Seleção consegue atender? Você ainda está medindo isso? Qual a contribuição para a estratégia? Qual é o posicionamento organizacional da sua área de Recrutamento e Seleção? Quais são os valores predominantes na organização e como o RH participa?

Todas essas questões buscam posicionar o RH na estrutura estratégica das organizações, para focar em contribuições mais mensuráveis e sustentáveis para o negócio, não como mero coadjuvante de suporte para as demais áreas.

Lembrando que inserir um coração em uma entidade jurídica que depende totalmente das pessoas, seja para transformação de insumos ou serviços, é uma tarefa integralmente ligada à estratégia de onde a organização quer chegar. Ela é composta por seres humanos que têm vida, inteligência e necessidades que precisam ser entendidas e cujas posições precisam agregar valor. Isso não é detectado em simples resultados de pesquisas de clima, mas muitas vezes no que esta por trás da resposta dada pelo indivíduo que respondeu as questões. Então, mãos à obra, reúna sua tripulação e comece a repensar a Gestão de Pessoas da sua organização.

Treinar, capacitar, desenvolver, selecionar, recrutar, fazer a folha de pagamento, dar benefícios, avaliar riscos trabalhistas, sustentabilidade, saúde, meio ambiente, social são temas do universo do executivo de RH. Avalie seu papel e o significado da área de Recursos Humanos para o negócio, o cliente, a sociedade, os acionistas e os fornecedores. Posicione-se, cuide das pessoas e as respeite. Assim seus corações serão fieis ao negócio e os resultados virão naturalmente.

*Célio Pinto é consultor associado da Search Consultoria em Recursos Humanos

Revista Incorporativa

4 motivos sérios para o empreendedor repensar sua estratégia

Hoje em dia, a grande maioria das empresas, principalmente as de micro e pequeno porte, muito mais por pressão do meio econômico e empresarial do que por uma lógica racional, adotam, até mesmo inconscientemente, uma estratégia de “crescer para sobreviver”.

Essa estratégia se resume nos seguintes pontos:

– O indicador é faturamento

– O plano é ser agressivo nas vendas

– Os clientes são um meio para se atender uma necessidade (faturar)

– Os concorrentes são adversários a serem batidos

– As pessoas da equipe são um tormento contínuo (pela falta de compromisso)

– O empresário é um empregado de si mesmo, preso ao dia-a-dia de uma rotina estressante, onde posterga a qualidade de sua própria vida para algum dia no futuro.

Existem alguns problemas nessa estratégia de “crescer para sobreviver”. Problemas críticos que se fossem pensados com lucidez, provavelmente fariam o empresário parar com tudo e começar de novo seu empreendimento. Aqui estão 4 motivos fortíssimos para o empresário repensar o que está fazendo.

1 – Por mais que se busque o crescimento econômico, historicamente nos países capitalistas, menos de 0,1 % dos empreendedores chegam a alcançar o posto de milionários (de acordo com critérios e números da Revista Forbes). A imensa e esmagadora maioria dos empreendimentos de micro e pequeno porte simplesmente não cresce. Muitos estacionam, muitos fecham as portas, e alguns poucos são vendidos (com muita sorte, vendidos com algum lucro). Diante destas estatísticas e desta probabilidade ínfima de sucesso, fica a pergunta: Será que faz sentido perseguir uma estratégia de crescimento com uma chance tão pequena de chegar em algum lugar ? Será que é inteligente dar este tipo de foco para uma empresa, ou para toda uma vida ?

2 – O que os clientes querem de uma empresa é encantamento, ou seja, qualidade de atendimento ou de produto que supere suas expectativas.Se clientes cogitam comprar de concorrentes, ou seja, se concorrentes representam ameaça, é porque o fornecedor não está entregando o que eles querem (caso tenha esquecido, voltar no início da frase). As empresas não conseguem entregar o que o que os clientes querem porque a prioridade delas é aumentar as vendas, e não encantar os clientes. As empresas de telecomunicações e os bancos nos dão este exemplo todos os dias, mostrando para nós que a prioridade deve ser vender, e não atender os clientes (muito menos atender bem… sequer cogita-se encantar). E todas as outras empresas tratam de seguir este exemplo, como se esta fosse a única maneira de administrar um negócio.

3 – As pessoas não estão nem aí para o crescimento da empresa e por isso não tem comprometimento. Uma empresa que deixa transparecer através de seus planos e decisões que tem como propósito crescer, ou aumentar faturamento, não consegue motivar e muito menos engajar ninguém. Porque as pessoas, diante deste propósito, ficam pensando somente nelas mesmas, ou seja, ficam perguntando “e o que eu vou ganhar com isso ?”. E enquanto as pessoas estiverem, lá no fundo, fazendo esta pergunta, a empresa não terá o comprometimento delas. A única maneira de combater isto, ou seja, de verdadeiramente conquistar o engajamento da equipe, é descobrindo um novo propósito para sua empresa. Enquanto o “crescer para sobreviver” estiver direcionando as decisões do empreendedor, as pessoas continuarão sendo um tormento em sua vida.

4 – Se continuar postergando a qualidade de vida para o futuro, o empreendedor certamente nunca a encontrará. Nos Estados Unidos, que constituem o grande exemplo de empreendedorismo, crescimento e capitalização de oportunidades econômicas no mundo, hoje, segundo dados da Fundação Merck , 8 em cada 10 pessoas com mais de 60 anos sofrem de pelo menos uma doença crônica (como diabete, reumatismo, hipertensão, câncer etc…). No Brasil, como copiamos tudo que eles fazem, estamos caminhando a passos largos na mesma direção. O que dizer disso ? Será que, em nome do crescimento, vale a pena os empreendedores continuarem cultivando rotinas estressante que produzirão como frutos suas doenças crônicas futuras ? Ou será que saúde não faz parte da qualidade de vida que se almeja? E quanto aos relacionamentos, filhos, família, será que também não estão sendo postergados ? E será que, no futuro, ainda estarão lá ?

“Crescer para sobreviver”, o que dizer de uma estratégia que têm 0,1 % de chances de ser bem sucedida, e 80% de chances de trazer doenças crônicas para seu executor. E o que é pior, é uma estratégia que paralisa a mente do empreendedor porque ele nunca consegue parar, pensar e refletir sobre qualquer um destes 4 motivos citados. Simplesmente segue tocando o barco, vai com a massa, acredita no pensamento comum empresarial, pensamento este que geralmente é manipulado por investidores capitalistas, governos corruptos e aqueles pouquíssimos já grandes, que continuam sendo os únicos que verdadeiramente ganham com o crescimento econômico.

Se os empreendedores conseguissem parar e pensar, mudariam rapidamente sua estratégia. Substituiriam o indicador “faturamento” pelo indicador “encantamento do cliente com lucratividade”, substituiriam planos de agressividade nas vendas por planos de “qualidade no atendimento”, passariam a ver os clientes como o “propósito” e não como o “meio”, esqueceriam completamente os concorrentes porque eles se tornariam irrelevantes, conquistariam o engajamento da equipe em torno de um novo “propósito” e assim, o comprometimento das pessoas para criar, inovar e reduzir desperdícios. Finalmente, estes empreendedores passariam a trabalhar muito mais tranquilos pois não teriam mais obrigação nenhuma de crescer. Na verdade poderiam até diminuir, encontrando um tamanho ideal que permitisse mais qualidade de vida para todas as pessoas. Pessoas estas comprometidas ao mesmo tempo com encantamento dos clientes e com a sustentabilidade econômica da empresa. Empresa que já poderia ser considerada Orgânica.

Esta nova estratégia é possível, basta o empreendedor parar, e começar a dedicar o tempo necessário para pensar e refletir sobre ela. Entender que continuar no modus “crescer para sobreviver” não trará nem uma coisa nem outra para sua empresa, ou seja, não é inteligente, não é racional. O quanto antes ele parar, melhor pra ele.

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