Consultoria Empresarial

Saiba quais são os maiores obstáculos na hora de abrir um negócio

Muitas pessoas desejam empreender, mas acabam enfrentando obstáculos ao longo do caminho. É importante sempre estar preparado para superar cada um deles e viabilizar o sucesso do seu negócio.
Pensando nisso, o presidente e fundador da Associação Nacional dos Inventores (ANI), Carlos Mazzei, aprendeu a identificar padrões que ajudam a entender motivos de um negócio às vezes não ir para a frente. Confira:
1) Pouca pesquisa
Você pode achar sua ideia genial de início. Segundo Mazzei, o passo seguinte a esta cena comum a empreendedores deve ser fazer uma pesquisa para descobrir se a tal “ideia genial” é, de fato, nova. “Há casos em que chegam a tentar colocar projetos de negócios e produtos no mercado como se fossem inovadores quando há alternativas semelhantes disponíveis há anos”, diz ele.
2) Descaso com propriedade intelectual
O ideal é que os novos conceitos dos negócios estejam legalmente resguardados antes de divulgá-los. “Tem sido um caso recorrente com aplicativos: os criadores levam a feiras em busca de parceiros e, meses depois, surgem várias cópias”, explica o presidente da ANI. Ainda que a lei brasileira não permita registrar a ideia de um app, uma alternativa é fazer isso na agência americana de propriedade intelectual, a Copyright Office. “Já fizemos esse procedimento com pelo menos 300 aplicativos na Associação”, conta Carlos.
3) Falta de timing e target
A hora de expandir ou concretizar uma empresa por meio de aporte externo é crucial e isso não pode ser feito de forma afobada. Pelo contrário, é essencial ser consciente do atual estágio de desenvolvimento da ideia e das suas perspectivas no mercado e buscar funding apenas quando esse cenário for promissor. Também é imprescindível garantir que os parceiros prospectados para participar do empreendimento estejam alinhados com seus valores e o futuro almejado, assim como saber com precisão o montante desejado para o investimento.
4) Direção indefinida
Se você não souber onde quer chegar com uma ideia, dificilmente saberá o caminho a percorrer. O ideal é lançar o negócio já pensando em expansão , em franqueá-lo, atrair investidores ou mesmo em vendê-lo após atingida certa maturidade. “E é preciso renovar constantemente esse propósito. Cansei de ver ideias maravilhosas que não decolam porque seus criadores não têm tino para a parte comercial. Se não encontrou o sócio ideal que complemente essa característica, passar adiante é uma boa opção”, comenta Mazzei.
IG – Economia

Os 7 maiores erros de empresas com atendimento on-line

Todo atendimento ao consumidor parte do princípio de tirar todas as dúvidas e dar suporte da hora da compra. No on-line, não é diferente. Porém, existem algumas singularidades, como explica o empresário e professor Anderson Gil, que também é especialista em Business Intelligence. “Algumas ações são fundamentais para garantir o sucesso da venda e a satisfação do cliente”, conta.
Anderson lista quais são os piores erros no de atendimento âmbito on-line.
1- Não ter controle dos contatos
A falta de conhecimento sobre quantos contatos chegam por dia ou de onde eles vêm é enorme dentro de muitas empresas. “É preciso estar atento se o novo cliente chegou pelo formulário do site, por algum site específico, por anúncios, por redes sociais, por exemplo”, explica. Com isso, será possível mensurar, analisar e até mudar a estratégia de marketing se for o caso.
2- Não manter diálogo com os contatos
Pode ser que uma pessoa interessada em comprar um produto ou serviço não esteja ainda pronta para isso. O empresário acredita que abandoná-la pode ser um erro. “Às vezes o problema pode ser financeiro, ou simplesmente questão de tempo. Mantenha esse contato em uma lista, para voltar a falar com ele de tempos em tempos”, conta.
3- Não guardar uma lista de contatos segmentados
Este erro está totalmente relacionado ao anterior. Mantenha listas separadas: com contatos que compram sempre, ou que ainda não estão prontos ainda para fechar negócio, ou até mesmo aqueles que preferem receber novidades pontuais. E para isso, é sempre necessário perguntar se essas pessoas querem fazer parte desta lista.
4- Demorar muito para responder
Dependendo do nicho do negócio, algumas horas podem fazer total diferença. Itens de bens de consumo podem até variar de um dia para o outro, mas, como exemplifica Anderson, um restaurante que possui delivery e que não responde informações sobre cardápio, ou preço por exemplo, “está fadado a ter pontos negativos com o consumidor”.
5- Ter muitos canais de comunicação e não atualizá-los
“Antes de se cadastrar em todos os meios possíveis de comunicação, a empresa precisa saber se terá ‘braços’ para alimentar e atualizar tudo periodicamente”, ensina Anderson. Além disso, é importante entender quais redes sociais, por exemplo, fazem sentido para participar.
6- Não prestar atenção nos detalhesToda comunicação deve ser clara e assertiva, para que o consumidor não tenha dúvidas sobre o produto ou serviço. Anderson, que também é professor, comenta que escrever corretamente, comportar-se com respeito e empatia com quem está interessado em comprar é essencial. “Além disso, mostrar proatividade e entregar algo ‘a mais’ é uma maneira de conquistar o cliente, torná-lo um fã e até conseguir ser indicado para outras pessoas”.
7- Não saber ouvir um não
Às vezes é preciso argumentar um pouco mais para ganhar a atenção com o cliente. Porém, quando a pessoa simplesmente se desinteressa pelo produto ou serviço, tudo o que ela quer é não ser mais incomodada. “Saber a hora de parar é importante, pois desrespeitar dessa forma o consumidor pode se tornar um caso irreversível, isso funciona tanto para newsletters quanto em conversas de chat”, finaliza.
CONTADORES

Até onde vai a responsabilidade do contador (e onde começa a sua)

A gestão financeira? Você terceiriza. Os embaraços tributários? São uma responsabilidade do contador. E as análises de contabilidade? É tudo com ele. Se concorda com esse tipo de afirmação, é bom saber que a omissão não o livra de responder por irregularidades. Ignorar esse fato gera mais do que problemas no caixa: pode acabar em multas e, em último e pior cenário, até prisão.
Contabilidade também é problema seu
Em uma estrutura de trabalho enxuta, você é o patrão e também o funcionário, e nunca há tempo a perder. Na realidade de micro e pequenas empresas, as tarefas operacionais costumam ser bem mais atraentes do que aquelas relacionadas à contabilidade.
Mas repassar a sua responsabilidade ao contador e se omitir por completo está longe de ser a melhor opção. Quem primeiro sente os reflexos dessa postura é a própria empresa, pois o empreendedor que vira as costas para a gestão não conhece seus custos, não sabe cortar despesas e atrasa o crescimento. Isso sem falar de quando caminha para o vermelho.
Se fosse só isso, já seria ruim, mas fica ainda pior: a responsabilidade civil, tributária e penal do contador é solidária ao empresário. Na prática, isso quer dizer que, antes de tudo, é o empreendedor que responde por possíveis irregularidades. E não poderia ser diferente, já que é ele o primeiro responsável pelas informações produzidas pela contabilidade, ou seja, o contador trabalha com aquilo que lhe é repassado pelo gestor.
Mas quais riscos o empreendedor corre? E até onde vai a responsabilidade do contador e começa a sua? Vamos detalhar esses pontos na sequência.
Pelo que o contador pode ser responsabilizado
Quando se fala em responsabilidade do contador, é válido primeiro lembrar do aspecto positivo, ou seja, que as ações por ele realizadas ajudam o pequeno empresário a ter uma gestão mais qualificada, tanto financeira quanto tributária.
O contador e advogado Paulo Vieira Pinto, ex-presidente do Conselho Regional de Contabilidade (CRC) do Espírito Santo, destaca uma mudança positiva que resultou como consequência da Lei 11.638, de 2008: o profissional da contabilidade deixou de ser escriturário e passou a ser contador, pensar e agir como tal.
Orientado por princípios éticos e de respeito aos colegas e às leis e com boa conduta, cabe a ele a responsabilidade de orientar seus clientes, especialmente aos pequenos empresários, defende o especialista.
Pinto apresentou em 2013 uma palestra no Congresso dos Contabilistas do Espírito Santo, disponível online, na qual trata o tema com propriedade. Vale uma leitura na íntegra do material, mas vamos abordar na sequência alguns dos tópicos mais relevantes.
Para começar, vamos entender quais são as principais responsabilidades do profissional de contabilidade.
Responsabilidade civil
Resulta da prática de infração a um dever, seja ele legal ou contratual, resultando em dano a terceiro. Como exemplo, é válido considerar um balanço realizado pelo contador cujos erros técnicos acabem gerando prejuízos a seu cliente.
Pelo prazo de cinco anos, a partir do conhecimento do fato, pode ser exigido do contador a reparação dos danos causados.
Contadores são pessoalmente responsáveis pelos atos culposos junto aos clientes e pelos atos dolosos perante terceiros, solidariamente com o cliente.
Responsabilidade penal
A falsificação ou alteração de documentos, incluindo aí os livros mercantis, constitui crime previsto no Código Penal. Um declaração falsa em documento contábil com obrigações da empresa perante a Previdência Social é um bom exemplo, da mesma forma quando envolve folha de pagamento ou carteiras de trabalho.
Já perante a lei de falências, informações inexatas no balanço, omissão de lançamento na escrituração contábil e dados apagados em sistemas informatizados são crimes que podem resultar até em seis anos de reclusão do contador.
Responsabilidade tributária
O texto legal é antigo – estamos falando do Decreto 5.844, de 1943 -, mas sua validade permanece, determinando que o contador será responsabilizado, junto do contribuinte, por atos de falsidade em documentos por ele assinados e por irregularidades de escrituração cujo objetivo é fraudar impostos.
Outra contribuição importante vem da Lei nº 8.137, publicada no final de 1990, que define crimes contra a ordem tributária. Suprimir ou reduzir tributo, omitir informações, prestar declaração falsa, fraudar a fiscalização tributária e falsificar nota fiscal são algumas das ações que podem render até cinco anos de prisão e multa ao profissional da contabilidade.
Limites na responsabilidade do contador
As responsabilidades do contador estão bem claras, mas nem sempre um erro seu é voluntário – pode ser resultado de um dilema: cumprir a norma ou a ordem de quem o contratou? Com isso, queremos lembrar do que afirmamos lá no início deste artigo, que é a obrigatoriedade de o empreendedor assumir o seu papel na contabilidade.
Sim, o contador é responsável por erros e falhas, sejam eles motivados por má-fé ou não. Mas Paulo Pinto deixa três recados que valem o registro:
Na área tributária, o empresário é o devedor principal de todas as falhas e erros na contabilidade fiscal, na falta de cumprimento das obrigações acessórias e sobre tudo que a legislação possa exigir das empresas.
Na área cível, o empresário responde por todo e qualquer prejuízo que, por falha ou omissão da contabilidade, possa causar a terceiros.
Na área penal, o empresário é chamado por sua responsabilidade tributária, sonegação, culposa ou dolosa, tentativas de enganar o Fisco, deixar de recolher tributos, ou impostos retidos de terceiros, além de responder por crimes falimentares (previstos na Lei de Falências).
No primeiro caso, o empreendedor até pode conseguir reembolso de seus custos junto à Justiça e ao Conselho Regional de Contabilidade, mas fica claro que ele não pode se ausentar da sua responsabilidade. Se o negócio é seu, por que o contador seria o principal culpado por condutas irregulares?
Transferir a responsabilidade para o contador, omitir-se, mostrar-se descuidado com o controle financeiro e com a documentação pode ser um verdadeiro tiro no pé. Esse tipo de postura legitima um possível desleixo da contabilidade, que não encontra retorno nas suas orientações e cobranças.
Quando a fiscalização bate à porta, novamente o problema cai no colo do contador e o fato de o próprio empresário ser o causador de possíveis penalidades acaba esquecido ou minimizado.
Para que essa seja uma relação saudável, Paulo Pinto sugere ao empreendedor se informar previamente sobre o profissional contábil que pretende contratar (junto a clientes e ao CRC, por exemplo), exigir um bom contrato de prestação de serviços e, claro, não se ausentar da contabilidade, exigindo periodicamente as demonstrações contábeis, relatórios de análises e os livros contábeis devidamente escriturados.
Ele aconselha também ao empresário estudar e até mesmo fazer um curso de “contabilidade para não contadores” para obter conhecimentos que o levem a entender um pouquinho melhor a linguagem contábil.
Por fim, se realmente não for possível participar de forma minimamente ativa do processo, a sugestão é contratar um auditor ou consultor para periodicamente revisar a contabilidade, de forma a detectar possíveis enganos de cumprimentos da legislação ou no recolhimentos de tributos.
Considerações finais
Acreditamos que tenha ficado claro neste artigo que a contabilidade não é brincadeira e que a responsabilidade do contador é grande – só não maior que a sua.
Assuma a sua condição de empreendedor e cuide melhor da gestão do negócio. Faça dessa relação um trampolim para o crescimento, forneça ao contador as informações que ele precisa para uma análise que reflita a realidade da empresa e busque participar da sua vida financeira.
Fenacon

Contabilidade gerencial: você realmente entende o que é dívida e lucro na sua empresa?

Gestão financeira não é uma tarefa simples. Poucos sabem lidar bem com a real compreensão do que é uma dívida e como ela se manifesta no histórico financeiro de uma empresa. Isso leva ao erro de conduzir as entradas de forma iludida na hora de pagar contas e contar com investimentos. Isso é ainda pior quando se considera o que é lucro. É por isso que por mais empreendedor que seja o espírito de muitos brasileiros, ter ideias inteligentes e iniciar um negócio, não é nem o começo da real batalha que é ter uma empresa.
Não é estranho que a taxa de mortalidade dessas seja tão alta e a maioria não passe dos primeiros quatro anos.
Não é uma questão de ganhar muito dinheiro de uma vez, mas sim de gerir bem o que é ganho. O mercado tem altos e baixos, e mesmo que os lucros sejam constantes e elevados, se não há uma atenção às saídas, logo o que era muito passa a ser insuficiente. Gastar mais do que se tem, contar com entradas que ainda não aconteceram, é um comportamento comum. Contar com as saídas que ainda não aconteceram, mas vão ocorrer com certeza, isso é um pouco mais difícil, sobretudo porque muitas vezes não há uma compreensão total de quantas e quais são essas saídas. É por isso que gestão financeira anda lado a lado com a contabilidade gerencial. Esta proporciona ao gestor, estruturação contábil, demonstrativos e informações sobre a realidade da saúde financeira do negócio.
A projeção do fluxo de caixa vai considerar em que meses haverá quais parcelas das saídas, e qual o lucro real para cada momento da empresa. Isso evita que dinheiro que entra e sai sejam considerados de forma errada. Isso ainda evita contrair novos débitos para sanar dívidas anteriores, que muitas vezes vem com juros mais altos no futuro. A verdade é que a contabilidade gerencial é essencial como ferramenta de análise dos dados econômicos da empresa, e isso serve para todos os tamanhos de empresa.
Interpretar os dados não é simples, mas a metas traçadas são muito melhor compreendidas, é possível apurar custos, usar de forma adequada o orçamento da empresa, identificar os pontos de alta de baixa de desempenho, indicando onde é preciso mais investimento ou maior ou menor esforço, isso sem considerar o planejamento tributário, e a determinação de momentos de altas ou baixas de preços (quando é necessário ser mais ou menos agressivo no mercado, com promoções que visem ampliar o número de clientes, por exemplo).
Tudo vai muito além de Receita – Despesas = Lucro. Há uma ordem de despesas muito maior do que isso, e considerações que variam com o tempo. Quando essas considerações são ignoradas, dívidas se formam. Uma dívida é algo que não está previsto, ou está em atraso, algo que foge ao controle contábil. Se um custo não se enquadre nisso, ele não é dívida, ele é parte do processo. Assim como o lucro não é o dinheiro que “sobrou no mês”, mas é aquilo que realmente se pode retirar da empresa e que não a compromete no presente e no futuro, é algo que está além dos investimentos, é um dinheiro “isento”, por assim dizer.
Pode parecer simples quando comentado dessa forma, até mesmo óbvio, mas a gestão intuitiva ainda é forte em muitos negócios, sobretudo os menores. E tudo pode ser facilmente resolvido, através da consideração analítica da contabilidade gerencial. Sem isso, são cada vez mais tiros no escuro. Os processos são complexos, há cálculos a serem considerados, que nem todos estão aptos a fazer, dai a importância do contador. Essa estrada é longa e cheia de percalços, e sem compreender o caminho é impossível ir adiante.
Administradores

Veja as regras para conceder férias coletivas na sua empresa

Com o final do ano se aproximando, muitas empresas começam a pensar no período de férias coletivas para os seus funcionários, como cal. A legislação brasileira determina que as empresas devem ceder 30 dias de férias aos seus colaboradores, mas deixa claro que a prerrogativa de quando elas devem ocorrer cabe ao empregador.
Entretanto, isso não significa que não existam regras sobre as férias coletivas, pelo contrário. É preciso seguir algumas determinações legais para colocar as prerrogativas em prática. E é nesse momento que surgem muitas dúvidas de como calcular os pagamentos devidos e fazer tudo dentro dos conformes da lei.
Férias coletivas: qual é o procedimento?
As férias coletivas podem se aplicar a todos os funcionários de uma empresa ou apenas a determinados setores. Essa decisão é da companhia. Além disso, existe a possibilidade de que a empresa conceda as férias coletivas em dois períodos ao longo do ano. Contudo, com a legislação vigente, em nenhum deles o tempo pode ser inferior a 10 dias.
Para que a empresa conceda férias coletivas aos seus empregados, esse fato deve ser comunicado ao Ministério do Trabalho e Emprego. No documento deve constar as datas de início e término das férias e essa solicitação deve ser entregue ao órgão competente com pelo menos 15 dias de antecedência ao início do período de gozo.
O sindicato responsável pela categoria profissional também deve receber uma cópia do documento e, na sede da empresa, existir um comunicado sobre o período de férias coletivas fixado em local visível a todos os funcionários envolvidos.
Algumas exceções
A lei prevê algumas exceções, que acabam deixando muitos empregadores confusos. Essas regras especiais se aplicam a funcionários com menos de 18 anos ou com mais de 50 anos. Elas são as seguintes:
Acima dos 50 anos:
Funcionários acima dessa idade devem gozar as suas férias em um único período, e não em dois períodos como a lei permite para os demais. Assim, se o período de férias coletivas for inferior a 30 dias, por lei é obrigatório que a empresa prolongue o prazo até que se atinja o número de dias correspondente.
Abaixo do 18 anos:
A regra acima também se aplica àqueles funcionários com menos de 18 anos. Além disso, as férias coletivas devem ter período coincidente às férias escolares. Caso isso não aconteça, o período de férias coletivas deve ser interpretado como uma licença remunerada e as férias legais, posteriormente, devem ser concedidas simultaneamente ao período de férias escolares.
Como fazer os pagamentos
Programe-se: o pagamento das férias, sejam elas coletivas ou individuais, deve ser feito sempre até dois dias antes do início do período de descanso. Se um colaborador vai entrar de férias na segunda-feira, por exemplo, na sexta-feira anterior à sua saída é o prazo máximo para que o pagamento seja realizado.
Durante o período de férias, o trabalhador tem o direito de receber o seu salário normalmente, como se tivesse trabalhado durante os 30 dias. Além disso, deve ser somado ao período o 1/3 constitucional, proporcional ao período. Caso a empresa não cumpra o pagamento na data indicada pela lei, ela fica sujeita a uma multa administrativa.
Direito às férias é inalienável
Note que, seja qual for a circunstância, o direito aos 30 dias de férias é inalienável ao trabalhador. Se a empresa optar por um período menor de férias coletivas, digamos que de 20 dias, ainda deverá 10 dias de férias aos seus empregados, período esse que pode ser gozado de imediato ou em outra data acordada.
Da mesma forma, caso opte por um período de férias coletivas maior do que 30 dias, digamos que 45 dias, esses dias extras devem ser pagos como se fossem uma licença remunerada. As exceções mesmo ficam por conta dos profissionais com idades inferiores a 18 anos ou superiores a 50 anos, onde se aplica as cláusulas de exceção.
Portanto, existem regras a serem seguidas e é preciso planejar antecipadamente os pagamentos aos funcionários. Se você estiver pensando em tomar essa decisão na sua empresa, certifique-se de começar o planejamento desse processo com pelo menos dois meses de antecedência de forma a evitar surpresas e multas por conta de erros de registro ou atrasos.
Sage

Um bom líder deve aprender a aceitar críticas

Muitos empresários e governantes têm dificuldade para aceitar críticas e ouvir o que as pessoas têm a dizer sobre o seu comportamento – uma atitude que pode influenciar a administração dos negócios e prejudicar o trabalho em equipe. Na maioria das vezes, ser criticado não é uma situação agradável, mas pode servir para provocar uma autorreflexão e ajudar a identificar problemas e falhas.
Ter a humildade suficiente para ouvir sugestões e reclamações era um dos segredos de administração do imperador Tang Taizong, um dos maiores líderes da história. Responsável por transformar a China em um dos países mais poderosos do mundo, ele costumava dizer que um líder esclarecido escuta opiniões diferentes, dá atenção a diversos pontos de vista e escuta os conselhos dos outros. Saiba mais: Como ser um bom líder: obtenha dicas essenciais com a ContaAzul Patrocinado
No governo de Taizong, a tarefa de supervisionar os funcionários era do censor imperial, que tinha autoridade para investigar queixas e até remover do cargo qualquer homem que violasse a lei, não agisse com justiça, deixasse de implementar políticas públicas ou gastasse demais. Mas não apenas os funcionários eram supervisionados: existia também o contestador, que tinha como função criticar o imperador por comportamentos impróprios e políticas equivocadas. Isso garantia que Taizong escutasse queixas e refletisse sobre seus próprios erros, além de incentivar os funcionários a falar com franqueza.
Mas o que essas práticas de um longínquo império chinês podem nos ensinar em pleno século 21? Em tempos de democracia, a liberdade de expressão é valorizada e as leis protegem os direitos das pessoas de expressar sua opinião com franqueza. No entanto, há muitos “feudos” em uma sociedade democrática (corporações, hospitais, escolas, faculdades, agências governamentais e organizações de caridade) nos quais os administradores têm um poder enorme sobre os administrados.
Um chefe exerce uma ampla influência sobre a vida de seus funcionários, já que tem o poder de contratar, demitir, promover ou rebaixar as pessoas, cujos meios de vida dependem dele. Mesmo que os colaboradores saibam que o comportamento de seu empregador é ilegal ou antiético, eles podem realmente falar o que pensam? Podem expressar opiniões sem se preocupar com a reação de seus superiores e colegas? Podem ser sinceros, independentemente de interesses próprios? Qual a probabilidade de fazerem denúncias?
Nos dias atuais, quantos chefes incentivariam seus subordinados a criticá-los, como Taizong fez, além de recompensar aqueles que se manifestavam? Ao refletir sobre os abusos de poder de governos e de corporações com os quais nos confrontamos hoje, pergunto-me se um contestador não mereceria um lugar em nossa sociedade. Isso, certamente, ajudaria a reparar muitos dos males de nossas instituições.
Administradores

Profissionalizando a gestão: a empresa precisa existir sem você

Essa é uma situação que já vi acontecer algumas vezes. Mesmo com muitos anos de mercado e um crescimento exponencial, muitos negócios mantêm uma gestão centrada inteiramente nos empreendedores. E esse modelo funciona muito bem por anos, até que um dos sócios — ou mesmo todos eles — enxerga que é a hora de buscar novos desafios e não consegue mais estar tão próximo da operação. Nesse momento, ele se depara com um problema:
O TIME QUE ELE TEM HOJE NÃO ESTÁ PREPARADO PARA ASSUMIR MAIORES RESPONSABILIDADES E TOCAR A EMPRESA SEM ELE.
Como mentora, tenho acompanhado alguns empreendedores que passam por desafio semelhante. Meu papel é ajudá-los a criar mecanismos que façam a empresa transcender os próprios fundadores para continuar funcionando mesmo quando eles não estiverem mais por perto. Se você está vivendo uma situação como essa, compartilho aqui o passo a passo que tenho seguido ao mentorar esses empreendedores e que também pode inspirar o novo modelo de gestão da sua empresa.
Vamos lá?
Comece com um Diagnóstico Organizacional
Antes de montar qualquer plano de mudança, é preciso entender a fundo como a equipe se estrutura. Porém o empreendedor, olhando de dentro, não é capaz de fazer isso inteiramente sozinho. Recomendo que, com o auxílio de um mentor, consultor ou profissional de fora, você faça esse diagnóstico da forma mais neutra possível, tirando uma fotografia do estado atual da sua organização.
Meu primeiro passo, como mentora, é participar de eventos, reuniões com a equipe e clientes ou encontros mensais para conhecer quem são todas as pessoas que formam aquela organização, além de estar lado a lado com os sócios em sessões exclusivas conhecendo o modelo mental deles e procurando desafiá-los a sair da sala, local, mundo, cadeira e zona de conforto. Entrevistamos todos os funcionários com algum grau de liderança, os sócios e outras pessoas de diferentes áreas, cargos e funções. As perguntas são as mesmas para todos eles e, a partir dessa bateria de conversas, saímos desses eventos entendendo melhor o modus operandi daquela empresa: como são as relações de poder, o estilo de liderança, a definição das estratégias, a avaliação das pessoas e também quais os indicadores de sucesso do negócio.
Em cima disso, descobrimos algumas coisas. A mais comum é que o desafio de gestão está mais relacionado com o empreendedor do que com os funcionários. Normalmente, a gestão é mais centralizadora, interferindo continuamente na operação e ofuscando a força de decisão da equipe. Por outro lado, também é fato que, quando os sócios estão 100% à frente do negócio, eles tendem a contratar pessoas pouco questionadoras. É ai que se apresenta a necessidade de mudança de pessoas.
O DONO COSTUMA ENTRAR O TEMPO TODO NAS DECISÕES. E ISSO DIMINUI A AUTORIDADE DAS OUTRAS LIDERANÇAS.
Quando o empreendedor quer se afastar da gestão, ele precisa aprender a respeitar o papel dos líderes internos. Falar direto com os funcionários antes de falar com o líder da área é invadir o espaço alheio. Entender o espaço de um e do outro é fundamental.
Isso é muito difícil porque, na maioria das vezes, dentro deles existem crenças do tipo:
SE EU NÃO ESTIVER PRESENTE, NADA ANDA. SE EU NÃO ESTIVER OLHANDO, NÃO VAI ACONTECER.
Por outro lado, os líderes internos se sentem sem poder de decisão. Eles dizem:
– Não adianta eu querer fazer porque o dono vai querer fazer do jeito dele.
Essa situação é bem característica de uma gestão doméstica. E costuma funcionar quando o empreendedor consegue olhar de perto para tudo, estar presente em todas as decisões. Porém, quando você se coloca determinadas metas, de crescer, de se profissionalizar, de ampliar… ou até mesmo optar por entrar em outro negócio. Você não pode ter um olhar sobre tudo, precisa encontrar pessoas que olhem sistemicamente o seu negócio.
O PROBLEMA É QUE A VIDA INTEIRA FOI ASSIM. E AGORA, COMO MUDAR ESSE MODELO MENTAL?
Para se aprofundar, veja também: Liderança: como criar times de alta performance?
A mudança parte dos empreendedores
Para os empreendedores entenderem que precisam sair da linha de frente que faz a organização rodar, leva bastante tempo. Em alguns casos, o trabalho chega a durar um ano. Mas o que ajuda é perceber que existem modelos de sucesso em outras organizações que são diferentes do seu. Você como empreendedor não precisa ficar preso à operação. E para provar esse ponto, existem uma série de exemplos de como isso dá certo em outros negócios, principalmente em companhias mais maduras como a Dudalina, a Cacau Show e a Magazine Luiza.
Em algum momento, depois de conhecer esses exemplos e refletir mais sobre o seu futuro, chega um momento em que você para, olha para os lados e pensa:
– Eu quero seguir por essa estrada e eu não tenho a menor ideia se essas pessoas vão conseguir cumprir esse caminho comigo, se vão dar conta de seguir com a empresa um dia sem mim.
ESSE É O PONTO DE VIRADA. QUANDO O EMPREENDEDOR TOMA CONSCIÊNCIA DE QUE PRECISA DAR UM NOVO SALTO NA GESTÃO DO NEGÓCIO. E QUE ESSA TRANSIÇÃO SÓ DEPENDE DELE.
O time que veio com você até aqui pode não ser o mesmo que vai levá-lo adiante
Esse é o desafio número um dos empreendedores dispostos a profissionalizar o negócio. É preciso revisar toda a estrutura do time, reavaliando o desempenho e contribuição de cada um para o negócio, por meio de um mapa de potencial versus performance. É preciso descobrir quem vai além.
A AVALIAÇÃO PRECISA SER FEITA COM BASE EM METAS ATINGIDAS E INDICADORES DE DESEMPENHO, E NÃO MAIS POR QUESTÕES DE AFINIDADE, RELACIONAMENTO PESSOAL, AMIZADE OU TEMPO DE CASA.
Esse raio-X revela quem são os funcionários preparados para fazer parte dessa nova fase da empresa e quem são os que não se encaixam mais.
Quando essa diferença fica clara, é preciso responder a outra pergunta:
Vocês querem manter uma relação boa com todo mundo ou querem continuar crescendo?
Essa é uma pergunta que não tem certo ou errado, e a decisão está nas suas mãos. Porque, por um lado, você não consegue inchar a estrutura deixando no time pessoas que não estão entregando. Mas, por outro, é um desafio grande se desapegar do relacionamento com amigos que estão com você desde o início.
Para se aprofundar, veja também: Como lidar com as pessoas que não crescem no mesmo ritmo que sua empresa
E agora, quem toma a decisão?
O mapeamento dos principais líderes é fundamental para você dar o passo seguinte. Em alguns casos, ele revela que existe, sim, um funcionário preparado para assumir uma liderança maior. E aí o trabalho está em capacitá-lo, comunicar ao time e planejar a sucessão. Porém, na maioria das vezes, o mapeamento nos mostra que ninguém está preparado para assumir um cargo de gerência, diretoria ou presidência. Naturalmente, em empresas de gestão mais centralizada, os profissionais costumam ser executores e não são treinados para tomar decisões que ajudem a empresa a alcançar um novo patamar.
Nesse momento, o trabalho dos empreendedores é encontrar alguém do mercado capaz de assumir esse desafio. Mas, com uma ressalva: isso só vai funcionar se os sócios estiverem realmente comprometidos com a mudança. Senão, essa pessoa não ganhará legitimidade dentro da organização.
Uma nova geração de líderes
Se você não sabe por onde começar, sugiro que pense nas áreas que são essenciais para o funcionamento do seu negócio. Na maioria dos casos são: Gestão da Operação, Finanças e RH. Se você puder trazer gerentes para assumir cada uma dessas verticais, conseguirá seniorizar as decisões mais importantes do negócio, dando a eles autonomia para, aos poucos, gerir a empresa toda.
Para se aprofundar, baixe a Ferramenta: Formação de Equipes Empreendedoras
O processo de contratação desses gerentes é o que mais exige tempo e dedicação dos empreendedores. Além da experiência técnica, esses profissionais precisam carregar um DNA bastante parecido com o dos empreendedores, seja no jeito de pensar e agir ou no que consideram certo e errado fazer. Isto é o que chamo de contratação compatível.
Além disso, o processo também envolve a renovação dos parceiros, com prestadores de serviços mais atualizados, que sejam de verdade parceiros do negócio.
SEM ESSA COMPATIBILIDADE DE CULTURA, VOCÊ NÃO SENTIRIA CONFIANÇA DE DEIXAR SUA EMPRESA NA MÃO DE OUTRAS PESSOAS, CERTO?
É claro que essa transição não acontece de um dia para o outro. Durante alguns meses, esses líderes continuam fazendo reuniões e reportando a você e aos seus sócios sobre o que está acontecendo no negócio. Caso você tenha um Conselho, a responsabilidade de conduzir as reuniões e manter os conselheiros atualizados continua sendo sua por bastante tempo até vocês sentirem que os gerentes são capazes de fazer essa ponte.
Como rotina, é recomendável que esses gerentes se reúnem semanalmente para definir e discutir quais são as situações mais críticas que precisam de soluções nos próximos três ou seis meses.
AFINAL, EM PARALELO A ESSA MUDANÇA, SUA EMPRESA CONTINUA CRESCENDO E A OPERAÇÃO NÃO PODE PARAR.
E os líderes que já estavam na empresa?
Existe ainda um trabalho de capacitação dos gestores. Eles são a camada intermediária entre os novos gerentes e os funcionários da linha de frente. Mapeando o perfil de cada um você também entende quem tem potencial, quem deveria ficar e quem deveria sair. Feito isso, chega o momento de capacitar os gestores para a nova fase que a empresa vai viver.
É importante reuni-los para reforçar qual o papel que eles têm na organização. Gestores que, até então, eram líderes técnicos, uma capacitação em gestão e desenvolvimento de pessoas focando em liderança inspiradora, formação de times, como avaliar pessoas, feedback e comunicação para que eles estejam mais preparados para contribuir com o que a sua empresa quer se tornar.
A PROFISSIONALIZAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO É DEBAIXO PARA CIMA, E AO MESMO TEMPO, DE CIMA PARA BAIXO.
É preciso olhar a organização de forma sistêmica. Você arredonda aqui, ajusta ali e daqui a pouco um outro problema surge…É um trabalho constante.
O empreendedor sozinho consegue liderar a profissionalização do negócio?
Pela minha experiência, é difícil que o empreendedor consiga fazer tudo isso sozinho, mas é ele quem precisa tomar a consciência de que é hora de profissionalizar e melhorar a gestão. A partir daí, ele faz uma escolha:
– Buscar alguém do mercado para capitanear esse processo internamente;
– Chamar uma consultoria para auxiliar.
Os empreendedores, de maneira geral, sabem as respostas. O que eles não sabem é como lidar com a mudança. Eles sabem quem tem potencial, quem não tem… Mas falta a coragem de mexer.
Você, como idealizador do negócio desde o início, decide quem são as pessoas que estão prontas para crescer, quais são as zonas de conflito e onde estão as pessoas que não tinham mais espaço no negócio. Mas para agir, você vai precisar de apoio.
Quem lidera a mudança são os empreendedores, mas eles precisam ter gente ao lado para conversar.
E os resultados?
Você vai sentir que os indicadores de sucesso são mais qualitativos do que quantitativos.
A FORMA MAIS FÁCIL DE VER QUE A GESTÃO ESTÁ FLUINDO MELHOR É O ENGAJAMENTO DO TIME.
Os gestores, por exemplo, se mostrarão mais engajados e participativos nas mudanças, com mais autonomia e menos dependentes do que um sócio pensa, ou um gerente acha. Já os gerentes vão, aos poucos, criando uma sintonia própria, interagindo melhor para tomarem as decisões juntos e resolver os desafios dos próximos meses.
Outro indicador é o turnover (entrada e saída de pessoas) que fatalmente acontecerá. Quando o meio muda, as pessoas também tendem a mudar. Algumas rapidamente se engajam na nova onda, outras buscam outros caminhos. É natural isso acontecer e deve-se esperar por isso, sem sustos, nem se desviar do principal propósito: a expansão e a profissionalização da empresa.
O outro indicador tem a ver com o resultado do negócio em si: aumento nas vendas, expansão dos negócios, relacionamento com os públicos-chave do negócio — de conselheiros a clientes. Porque, afinal, todas as mudanças foram feitas para que esses números continuem crescendo.
Depois de conduzir esse processo, quando tudo parecer estar nos trilhos, você vai conseguir alcançar seu maior objetivo: criar uma empresa com competência para ganhar velocidade e continuar crescendo. Mesmo que você não esteja mais por perto o tempo todo.
Endeavor

Como conduzir a saída de um sócio da melhor forma possível

Os empreendedores têm uma característica muito comum: a de pouco olhar para trás e só olhar para frente. É por isso que, muitas vezes, a busca por um sócio é ocasional. Ele escolhe alguém que está do lado e acaba compondo uma sociedade com quem ele tem afinidade, seja emocional ou financeira. No caso da primeira, é na base da amizade e empatia. Já da segunda é o famoso “tenho uma ideia e ele tem o dinheiro”.
Essas motivações iniciais acabam enfraquecendo ao longo do tempo. Lá no início até fazia sentido ter esse cofundador do seu lado para unir esforços na construção da empresa. Mas, à medida que o tempo passa, aquela intenção inicial vira um ponto de interrogação:
SERÁ QUE ESSE É O MELHOR SÓCIO QUE EU PODERIA TER NESSE MOMENTO?
Esse questionamento normalmente surge quando existe um conflito de ideias sobre o futuro da empresa. “Eu quero buscar investimento, ele quer usar somente capital próprio“. “Eu quero crescer, ele quer permanecer desse tamanho“. Há uma quebra naquela sensação de que o sócio atual é o ideal.
A sociedade fez sentido até aqui, mas daqui para frente talvez eu precise de um sócio com mais dinheiro ou mais conhecimento de mercado.
Nesse momento, como você comunica isso para ele? Procura primeiro um advogado ou senta e conversa abertamente com seu sócio? Quais as práticas mais recomendadas para conduzir essa saída de forma que não afete sua empresa?
Na minha experiência com direito societário e como mentor dos empreendedores apoiados pela Endeavor, coletei uma série de aprendizados ao longo do tempo que podem te ajudá-lo a responder essas perguntas, caso você esteja passando pelo mesmo desafio. Compartilho as situações mais comuns nesse artigo para que, se você está em processo de desligamento do seu sócio, saiba qual o melhor passo a passo para fazer isso de forma transparente, ética e mais racional.
Tudo começa com o alinhamento de expectativas
Na maioria dos casos que acompanho, a principal razão de desentendimento entre os sócios é causada pela falta de alinhamento.
“Eu espero que ele faça uma coisa, ele não faz e eu fico chateado”
Quando a relação começa a se deteriorar, até as pequenas coisas ganham uma dimensão maior como, por exemplo, apegar-se ao número de horas que um trabalha mais que o outro.
“Estou aqui desde as 7 da manhã, e ele só chegou às 10h.”
Além disso, muitos empreendedores não preparam sua sucessão de forma correta, combinando como vão incluir (e se vão incluir) a esposa e os filhos em algum momento na empresa. Em muitos casos, começa a surgir uma pressão dentro de casa para que o filho assuma alguma posição na empresa, ou que a esposa seja responsável por uma das áreas. Por exemplo, o filho acabou de se formar em marketing e a esposa insiste para que ele seja contratado, ou que a agência dele atenda a empresa.
Se esse jogo não estiver combinado entre os sócios, pode atrapalhar muito a sinergia que eles criaram até então.
Uma vez, recebi no meu escritório um acionista reclamando que o sócio não contribua para o negócio. Três dias depois, esse outro sócio veio nos procurar falando a mesma coisa do primeiro. Veja só que alinhamento!
Decidimos que acabou. O que fazemos a seguir?
Mesmo com esse alinhamento, chega uma hora que não tem mais jeito: a sociedade acabou. Se o caso é realmente esse, existem duas alternativas para um empreendedor sair da sociedade:
– Vendendo sua parte aos outros sócios ou a terceiros;
– Ação de dissolução parcial da sociedade, ou seja, indo para a justiça.
Vamos começar falando da primeira situação!
Vendendo sua parte aos outros sócios ou a terceiros: tente sempre construir uma saída amigável
Se tem uma coisa que você precisa ter em mente é: tente ao máximo resolver isso dentro do escritório, de maneira racional.
Infelizmente, alguns empreendedores são orientados à briga quando surge um problema societário. Mas nós sabemos as consequências de uma briga judicial. É como um divórcio ou uma ação trabalhista. Muitas vezes, o advogado fala que você vai ganhar milhões, mas normalmente o processo é extremamente desgastante, lento e nada lucrativo para nenhum dos lados, só para o próprio advogado.
É por isso que eu acredito muito que a racionalidade é a saída para resolver esses conflitos. Existem duas situações.
Na primeira, você vira para o seu sócio e diz:
“Quero que você saia porque não gosto mais de você.”
Isso não funciona, não para de pé. Mas é diferente se você usa fatos e dados na sua argumentação:
“Você não está entregando, sua área tem dado menos resultados nos últimos cinco anos, você extrapola o orçamento todo ano, tem contratado errado, a taxa de turnover é mais alta que a média na sua área…“
Assim você torna a saída mais justificável.
Uma vez acompanhei o caso de dois sócios que estavam brigando. O que era majoritário e detinha quase 90% da empresa não queria mais ter ao seu lado o minoritário. Já o minoritário tinha como sonho ser executivo de uma empresa na Europa. Apesar dos dois quererem se separar, a negociação começou com muita emoção na mesa.
O majoritário dizia:
– Não quero mais porque você é incompetente.
O outro sócio rebatia:
– Desse jeito você vai quebrar a empresa…
Enfim, nós entramos na história para chegar em um consenso em relação ao número: quanto valia a saída do minoritário e quanto o majoritário conseguiria pagar por ela. No final, faltou uma diferença muito pequena entre o valor que um queria e que o outro estava disposto a pagar. Mas a questão emocional era tão forte que o minoritário entrou com uma ação contra o sócio e contra a própria sociedade. O que só vai deixar a relação societária e a empresa ainda mais fragilizadas.
Em uma outra situação, dois sócios também estavam enfrentando essa separação com alto nível de emocionalidade. Nós mostramos para os dois lados o que a irracionalidade causaria:
– Pontos negativos e positivos de uma ação judicial;
– Derretimento do ativo;
– Prejuízo no clima interno dos colaboradores.
Na maioria dos casos, quando a situação é bem ruim, um sócio começa a tentar prejudicar o outro na frente dos colaboradores. O ambiente de trabalho se torna completamente destrutivo, ao ponto de eles ficarem até sem se falar, ou se sentarem de costas um para o outro.
Nesse caso que mencionei, um dos sócios queria receber muito mais do que a empresa valia e o outro queria pagar muito menos.
O que fizemos, então?
DEFINIMOS UM ACORDO COMUM: NINGUÉM É MAIOR DO QUE A EMPRESA. ELA É MAIOR DO QUE TODO MUNDO.
Por meio de uma negociação pesada e profunda, chegamos a um denominador comum, com pagamento parcelado. É natural que os dois acharam que não foi suficiente, mas eles conseguiram chegar em um número real de quanto valia a empresa, não de quanto eles achavam que ela valia.
E se eu não tenho dinheiro para comprar a parte do meu sócio?
Existem outras formas de realizar o pagamento, sem ser com dinheiro. O mais importante é que quem vai sair saiba o que quer fazer a seguir. Se você quer abrir um novo negócio, por exemplo, não adianta sair sem receber o pagamento pela sua parte.
Certa vez, em um caso que acompanhei, combinamos o pagamento quando entrasse um investimento futuro, que estava planejado. Em outra situação, um dos imóveis da operação foi transferido para o sócio e a empresa passou a alugá-lo para continuar usando. Existe ainda a opção de vender esse imóvel para um terceiro para pagar os sócios.
INDEPENDENTEMENTE DA FORMA COMO VOCÊ ESCOLHE PAGAR O SEU SÓCIO, O MAIS IMPORTANTE É NÃO QUERER SE LIVRAR DELE A QUALQUER PREÇO.
Se você não tem caixa ou não tem como se endividar sem comprometer o crescimento da sua empresa, não faça isso. Afinal, você não pode quebrar sua empresa só para pagar seu sócio.
Tem uma história bastante significativa que vivi em que os dois sócios estavam em conflito, um deles queria que o outro saísse a qualquer preço e para isso, pagou um valor maior do que a empresa ou ele poderiam arcaar. O problema é que ele não conseguiu pagar porque a empresa não gerava recursos suficientes para realizar esse pagamento. Foi, então, que tivemos que rediscutir o valor e as formas de pagamento, voltando à fase inicial da conversa, mesmo com o contrato já assinado.
A empresa acabou entrando em recuperação judicial. O próprio empreendedor supervalorizou o poder dele de gerir o negócio para crescer, acreditando que quem atrapalhava, na verdade, era o outro sócio. Hoje, eles estão brigando na justiça para definir o novo valor e como esse pagamento vai ser feito, sendo que a própria saúde da empresa já está comprometida.
Se a saída não é amigável, o que acontece?
No segundo caso, se não há um consenso entre as duas partes sobre a saída de um dos sócios, o valor pago ou a forma de pagamento, a situação acaba em uma ação judicial. Nela, quem aprova ou não a saída da sociedade e quanto vale essa saída é o juiz, o que torna tudo mais difícil e demorado.
Hoje existem inúmeras discussões judiciais para avaliar quanto vale a participação de quem sai. Normalmente, esse valor é definido no contrato social da empresa e é relacionado ao patrimônio líquido, mas também há inúmeras discussões sobre o tema. Nesses casos, o juiz pode entender que, mesmo que isso tenha sido definido inicialmente, poderia existir uma alteração quanto à valoração da empresa.
Para os empreendedores e para a saúde do negócio, essa ação judicial é a pior coisa que pode acontecer. Quem sai só recebe anos depois. E quem fica enfrenta uma ação judicial que dificulta a contratação de executivos, o plano de crescimento e até o recebimento de novos investimentos. Além disso, ela afeta o clima da empresa, a estabilidade emocional dos empreendedores e o plano estratégico do negócio, já que tudo depende da resolução desse problema.
Como lidar com o time durante a separação dos sócios?
O ideal é começar as conversas sem envolver o time, tentando manter o máximo de neutralidade nas reuniões coletivas e na interação com os colaboradores. Se a negociação não for muito dura, dá para manter em salas fechadas até chegar em uma resolução definitiva e ser comunicada de uma vez para o time. Nesses casos, os sócios ainda têm uma relação minimamente cordial e os dois juntos entram em um acordo de que um deles só vai sair quando a empresa conseguir um investidor. E aí, juntos, eles vão em busca do investidor.
Quem eu procuro primeiro: meu sócio ou um advogado?
Minha recomendação é que você procure alguém neutro para ser orientado sobre a melhor maneira de fazer essa saída do seu sócio. Se você conversar direto com ele, cedo demais, com os argumentos errados — e muitas vezes emocionais — pode causar uma briga e não conseguir mais voltar atrás, tendo que ir para a justiça como única opção.
ADMINISTRADORES

Utilização certificado Digital no Conectividade Social ICP e e-Social

A Caixa Econômica Federal divulgou comunicado com orientações sobre a utilização de certificado Digital na apresentação das informações trabalhistas, fiscais e previdenciárias por meio da GFIP e do e-Social.
Segue a integra:
Conforme previsto na Resolução CGSN nº 125, de 08/12/2015, à partir de 1º de janeiro de 2017, às empresas optantes pelo Simples Nacional com a mais de 03 (três) empregados, poderá ser exigida a utilização de certificado Digital na apresentação das informações trabalhistas, fiscais e previdenciárias por meio da GFIP e do e-Social.
Portanto, a partir da publicação da Circular CAIXA nº 760/2017, a geração de novos certificados eletrônicos AR, nas agencias CAIXA permanecerá disponibilizado apenas às empresas optantes pelo Simples Nacional que possuem até 03 (três) empregados.
As empresas que possuem o certificado eletrônico AR (disquete/pen-drive) expedidos pela CAIXA anteriormente à obrigatoriedade da utilização da certificação digital emitida no modelo ICP-Brasil, independentemente do número de empregados, podem utilizar o ambiente “Conexão Segura” até a revogação destes Certificados.
Divulgaremos em breve o cronograma estabelecendo os prazos finais para descontinuidade do canal Conectividade Social AR.
Orientamos aos empregadores não abrangidos pelo disposto na Resolução acima à geração do certificado digital padrão ICP-Brasil de forma a se habilitar à utilização do canal Conectividade Social ICP e ao e-Social.
Contabilidade na TV

Microempreendedor Individual, conheça suas obrigações

É considerado Microempreendedor Individual (MEI) a pessoa que trabalha por conta própria e que se formaliza como pequeno empresário.
Ao se tornar MEI, o empreendedor será registrado no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) e terá direito a abertura de conta bancária, pedir empréstimos e emitir notas fiscais.
Para ser um microempreendedor individual é necessário se enquadrar em alguns fatores como:
Obter faturamento máximo de até R$ 60.000,00 por ano;
Não ter participação em outra empresa como sócio ou titular; e
Ter no máximo um funcionário contratado que receba o salário mínimo ou o piso da categoria.
Tributos
O MEI é enquadrado no Simples Nacional e está isento dos tributos federais (Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL). O Microempreendedor Individual deve pagar apenas o valor fixo mensal de R$ 37,20 (comércio ou indústria), R$ 41,20 (prestação de serviços) ou R$ 42,20 (comércio e serviços).
O imposto específico de ser pago mesmo se não houver faturamento durante o mês. Os valores recolhidos são atualizados anualmente, de acordo com o salário mínimo, e são destinados à Previdência Social e ao ICMS ou ao ISS. Por meio dessas contribuições, o MEI tem direito a benefícios como auxílio maternidade, auxílio doença e aposentadoria.
Nos valores atuais, o pagamento mensal realizado pelo MEI é composto por R$ 36,20 (INSS) e R$ 5,00 (Prestadores de Serviço) ou R$ 1,00 (Comércio e Indústria). Dependendo do estado, ou cidade, onde o MEI reside, podem ser cobradas taxas específicas.
A guia de recolhimento mensal do MEI (DAS-MEI) é enviada por correspondência, mas há a possibilidade de realizar a emissão pela internet, pelo aplicativo PGMEI, no Portal do Simples Nacional.
Caso o DAS não tenha sido pago até a data de vencimento, o MEI deve emitir e pagar a nova guia. O novo boleto já será emito com o cálculo atualizado, contabilizando juros e multas. O pagamento das guias pode ser realizado em todos os bancos e casas lotéricas do país.
Além do pagamento mensal dos tributos específicos, o MEI também possui outras obrigações. Confira abaixo:
Obtenção de alvará
A concessão do Alvará de Localização depende da observância das normas dos Códigos de Zoneamento Urbano e de Posturas Municipais. A maioria dos municípios mantém o serviço de consulta prévia para o empreendedor saber se o local escolhido para estabelecer a sua empresa está de acordo com essas normas.
Antes de qualquer procedimento, o empreendedor deve consultar as normas municipais para saber se existe ou não restrição para exercer a sua atividade no local escolhido, além de outras obrigações básicas a serem cumpridas.
Relatório Mensal das Receitas Brutas
Até o dia 20 de cada mês, o Microempreendedor Individual deve preencher o Relatório Mensal das receitas obtidas no mês anterior. Também é necessário anexar ao relatório as notas fiscais de compras de produtos e de serviços e as notas fiscais emitidas. Baixe o Modelo do Relatório Mensal de Receitas Brutas.
Declaração Anual Simplificada
Todo ano, o Microempreendedor Individual deve fazer sua Declaração Anual do Simples Nacional – DASN-SIMEI. Neste processo é declarado o valor do faturamento do ano anterior.
Custo para contratação de um empregado
Caso o Microempreendedor Individual (MEI) tenha um funcionário, ele deve preencher a Guia do FGTS e Informação à Previdência Social (GFIP). O documento deve ser entregue até o dia 7 de cada mês, por meio de um sistema chamado Conectividade Social da Caixa Econômica Federal.
O Microempreendedor Individual deve depositar o FGTS – total de 8% sobre o salário do empregado – e recolher 3% desse salário para a Previdência Social.
Portal Brasil